Wenn ein neuer Chef übernimmt, ändern sich formelle und informelle Rollen im Unternehmen. Entscheidend für einen reibungslosen Übergang ist das richtige Timing der Übergabe – und ein gutes Nachfolgemanagement.
Fiona Eidenmüller ist jetzt Chefin: Im vergangenen Jahr hat ihr Vater, Michael Eidenmüller, sie zur Co-Geschäftsführerin bei Auto-Scholz in Bamberg gemacht. Schrittweise soll sie nun mehr und mehr Verantwortung übernehmen. "Ich bin sehr froh, dass ich meine Tochter gewinnen konnte, die Nachfolge anzutreten", sagt Senior-Chef Michael Eidenmüller. "Das ist eine der schönsten Perspektiven für die Zukunft."
Fiona Eidenmüller hat sich akribisch auf ihre Aufgabe vorbereitet: Sie hat bei Händlerkollegen und Herstellern hospitiert – und in verschiedenen Abteilungen der auf Mercedes, Porsche und Volkswagen spezialisierten Handelsgruppe mitgearbeitet. Jenen Kolleginnen und Kollegen, die sie dabei eingewiesen haben, tritt sie jetzt als Chefin gegenüber. Sie habe viele gute Ideen, die sie in die Unternehmensgruppe einbringen werde, betont Senior-Chef Eidenmüller. Im Fokus stehe dabei vor allem das Thema Digitalisierung. "Da geht es um Bots, die uns unterstützen, um die IT, die auf neue Füße gestellt werden muss, und auch die Prozessoptimierung, die wir dringend auch brauchen, um effizienter zu werden und die Kundenzufriedenheit weiter zu stärken und zu erhöhen", so Michael Eidenmüller.
Wie bei Auto-Scholz in Bamberg steht bei vielen inhabergeführten Unternehmen hierzulande die Übergabe an einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin an – wenn es gut läuft, aus der eigenen Familie. Verschiedenen Studien und Statistiken zufolge betrifft das aktuell etwa jedes dritte mittelständische Unternehmen in Deutschland. Hinzu kommt der um sich greifende Fachkräftemangel, der dafür sorgt, dass sich Unternehmen gegenseitig ihre Führungskräfte abwerben. So wechseln externe Führungskräfte im Schnitt alle fünf Jahre ihre Position, was Organisationen vor immense Herausforderungen stellen kann.
Ein oft übersehener Aspekt sei dabei das richtige Timing der Übergabe und die ordnungsgemäße Dokumentation des Managements, sagt Mic Hirschbrich, Geschäftsführer bei der auf Digitalisierungsthemen spezialisierten Unternehmensberatung Apollo.ai. Es dauert oft Wochen, bis eine neue Führungskraft richtig Fuß gefasst hat und Entscheidungen treffen kann. "In einigen Branchen und Unternehmen kann dieser Prozess sogar noch länger dauern." Die Grundlage für das Handeln einer Führungskraft liege dabei vielfach in den Entscheidungen ihrer Vorgänger, so der Experte.
Hohe Erwartungen machen neuen Chefs zu schaffen
Doch nicht nur inhaltlich gibt es große Herausforderungen – als neuer Chef respektive Chefin muss man auch die Mitarbeiter mitnehmen und führen und deren Erwartungen gerecht werden. Und die gesteigerten Erwartungen zu erfüllen, ist das Problem, mit dem frisch zur Führungskraft beförderte Manager am meisten zu kämpfen haben, zeigt eine Studie des Personaldienstleisters Robert Half. 21 Prozent der Befragten nannten dies als wichtigstes Problem. Auf Platz zwei der Aufgaben, die neuen Chefs in der Anfangszeit am meisten zu schaffen machen, liegt eine effiziente und unternehmensgeeignete Kommunikation (18 Prozent), gefolgt von der Entscheidungsfindung (17 Prozent). "Wer auf dem Weg in eine Führungsposition ist, sollte sich gut überlegen, ob diese Herausforderungen für ihn oder sie die richtigen sind", sagt Sladjan Petkovic, Managing Director bei Robert Half. Denn Titel und ein verbessertes Gehalt seien nur die eine Seite der Medaille. "Mit dem Aufstieg zur Führungskraft steigen die Erwartungen – sowohl die der Vorgesetzten oder Inhaber als auch die der eigenen Mitarbeiter", so der Experte.
Unternehmen sollten sich daher rechtzeitig um die Nachfolgeplanung kümmern und – im besten Fall – Richtlinien bereitstellen, wie das Anlernen und die Übergabe auf verschiedenen Personalebenen ablaufen sollen. Gerade in der Geschäftsführung sei dies wichtig, betont Denis Drago, Geschäftsführer und Gründer der Düsseldorfer Personalberatung Head for Work. Denn schließlich würden hier "die Informationen zusammenlaufen und wichtige Unternehmensentscheidungen getroffen". Und diese betreffen meist direkt oder indirekt die gesamte Belegschaft. "Übernimmt eine neue Person als Nachfolger eine Managementposition und wird ohne Schulung einfach ins kalte Wasser geworfen, dann hat das Konsequenzen für alle Unternehmensebenen und alle Mitarbeiter", erklärt Drago. "Auch Führungskräfte selbst sind hier gefragt, denn wer kann den Job besser erklären als die Person, die ihn gerade macht."
Bei der Staffel-Übergabe an den Nachfolger geht es dabei nicht nur darum, technische und organisatorische Dinge wie Passwörter und Kontakte weiterzugeben. Wichtig sind auch ausführliche Gespräche über die wichtigen Kunden und Zulieferer und den persönlichen Umgang mit bestimmten Mitarbeitern. Dabei sollte der Vorgänger seinem Nachfolger aber auch nicht zu viel verraten, denn gerade bei Mitarbeitern, mit denen es in der Vergangenheit Probleme gab, kann ein Chef-Wechsel auch dazu führen, dass diese sich besser verstanden und wertgeschätzt fühlen und plötzlich eine viel bessere Leistung bringen – zumindest, wenn der neue Chef unvoreingenommen auf sie zugeht und nicht schon vorab auf Grundlage des Gesprächs mit dem Vorgänger sein Urteil gefällt hat. In dieser Hinsicht ist Fingerspitzengefühl gefragt, um zwischen notwendiger und zu viel Information abzuwägen.
Gutes Nachfolgemanagement sorgt für reibungslosen Übergang
Das Nachfolgemanagement und die ordnungsgemäße Dokumentation im Management seien grundsätzlich entscheidend, um einen reibungslosen Wechsel von Führungskräften und die Kontinuität im Unternehmen sicherzustellen, sagt auch Unternehmensberater Hirschbrich. "Durch den Einsatz von modernen Management-Tools und einem ganzheitlichen Ansatz können Unternehmen sicherstellen, dass Entscheidungen und wichtige Informationen für zukünftige Führungskräfte zugänglich sind." Dadurch werde die Einarbeitungszeit verkürzt, die Produktivität gesteigert und ein nahtloser Übergang ermöglicht.
Bei intern vollzogenen Führungswechseln kommt noch das grundsätzliche Problem hinzu, dass sich in jeder Organisation unterhalb der formellen Ordnung auch eine informelle Ordnung mit eigenen Rollen, persönlichen Erwartungen und Gruppen bildet. Auch als Chef ist man nicht nur Vorgesetzter, sondern übt auch viele informelle Funktionen aus. Wird ein Mitarbeiter auf eine Führungsposition befördert, verliert er seine alte Rolle und muss sich in eine neue einfügen. Und die muss man erstmal finden. "Gerade am Anfang ist es als neue Führungskraft wichtig, schnell in die neue Position hineinzuwachsen", betont Robert-Half-Experte Petkovic. "Deshalb empfehle ich dringend, einen Mentor zu finden. Dieser kann bei vielen Fragestellungen Rat geben und helfen, Fehltritte zu vermeiden, die er vielleicht selbst schon gemacht hat."
Im Fall von Auto-Scholz werden Michael und Fiona Eidenmüller das Unternehmen zunächst als Vater-Tochter-Gespann führen – der Senior-Chef bleibt also an Bord und schlüpft gegenüber seiner Tochter auch in die Mentoren-Rolle. "Wir haben so viele Aufgaben, die sehr viel Zeit und sehr viel Engagement benötigen. Da bin ich froh, dass wir das gemeinsam meistern werden", sagt Michael Eidenmüller. Seiner Tochter wird die Zusammenarbeit sicherlich den Weg ebnen und den Start als Chefin erleichtern. Und er selbst, so Eidenmüller, werde irgendwann in der näheren Zukunft "voller Vertrauen auf meine Tochter in die Aufsichtsratsfunktion wechseln".