Wer erfolgreiche Jahresgespräche führen möchte, sollte sich vorher einen Leitfaden zusammenstellen. Mit diesen Tipps und Methoden gelingt es, Zielvereinbarungen festzulegen. Außerdem: Eine hilfreiche Liste mit Kriterien, um die Mitarbeiter im Jahresgespräch wertschätzend zu beurteilen.
In vielen Betrieben findet einmal im Jahr das Jahresgespräch statt. Chefs und Mitarbeiter sprechen über vergangene Projekte und überlegen, welche Ziele sie im kommenden Geschäftsjahr erreichen wollen.
Wichtig ist, dass das Gespräch gut vorbereitet wird. Einen Beurteilungsleitfaden zu erstellen und einzelne Ziele zu planen, kostet zwar Zeit, zahlt sich aber im Nachhinein aus. Denn ein Mitarbeitergespräch ist nur dann erfolgreich, wenn es wertschätzend ist und am Ende auch konkrete Ergebnisse festgehalten werden. Ziele sollten möglichst realistisch formuliert sein und so, dass sich beide Seiten damit identifizieren können.
Der folgende Beitrag gibt einen Überblick, wie man Zielvereinbarungen festlegen kann und welche Beurteilungskriterien Chefs anwenden können.
Wann liegt eine Zielvereinbarung vor?
Eine Zielvereinbarung liegt nur vor, wenn die Ziele einvernehmlich festgelegt werden. Eine Voraussetzung dazu ist, dass der Mitarbeiter bei dem Gespräch als gleichwertiger und gleichberechtigter Partner anerkannt und auch so behandelt wird.
Das heißt, auch der Mitarbeiter ist daran beteiligt, den Arbeitsinhalt zu gestalten. Das trägt nebenbei auch zu seiner Motivation bei. Andererseits muss sich der Mitarbeiter im Klaren darüber sein, dass bestimmte Inhalte des Arbeitsverhältnisses vertraglich festgeschrieben werden und er sich verpflichtet, einen bestimmten Erfolg zu erbringen.
Was ist, wenn der Mitarbeiter die Ziele verfehlt?
Inwieweit das (mehrfache) Verfehlen eines Ziels sich juristisch auswirkt, ist ungewiss und hängt sehr von der konkreten Formulierung eines Ziels und von allen Umständen ab, die die Zielerreichung beeinflusst bzw. verhindert haben.
Gibt es keine einvernehmliche Einigung hinsichtlich der Ziele, so kann der Arbeitgeber im Rahmen seines Direktionsrechts die vertraglich geschuldete Arbeitsleistung einfordern bzw. diese konkretisieren. Dies muss dem sogenannten "billigen Ermessen" entsprechen – und ist rechtlich gesehen "dehnbar wie ein Gummiband". Besser ist es, das Ziel zu verfolgen "Lieber jetzt 'nur' 75 Prozent meiner Vorstellungen erreichen, als 100 Prozent nie!" und sich nach und nach auf die 100 Prozent vorzuarbeiten.
Definition Zielvereinbarung und Zielsetzung
Bei der Zielvereinbarung wird der Mitarbeiter mit seinen Argumenten und seiner Praxiserfahrung als gleichberechtigter Verhandlungspartner anerkannt. Bei der Zielsetzung hat die Führungskraft vor dem Gespräch eine feste, unverrückbare Vorstellung vom Ziel und "drückt" diese notfalls autoritär durch. Logische Konsequenz: Der Mitarbeiter wird der Führungskraft mit allen ihm zur Verfügung stehenden Mitteln beweisen, dass das Ziel nie und nimmer – noch nicht einmal zu 50 Prozent – erreichbar ist.
Zielvereinbarungen verbindlich festhalten: SMART-Formel und SMART-V-6-Formel
Um eine Zielvereinbarung korrekt zu formulieren, hilft zum Beispiel die "SMART-Formel". Der Autor hat diese auf die sogenannte "SMART-V-6-Formel" erweitert, um nicht nur ein Ziel zu formulieren, sondern auch noch eine Verbindlichkeit beim Mitarbeiter herzustellen:
- S = Spezifisch
Jedes Ziel muss konkret und eindeutig formuliert sein. Um erfolgreich zu sein, muss genau festgelegt werden, was dafür getan werden muss.
- M = Messbar
Ein Ziel muss messbar formuliert sein (Quantität, Qualität, Zeit), sonst verliert man das Ziel aus den Augen.
- A = Aktionsorientiert
Das Ziel muss positiv aktivieren. Etwa: "Ich investiere ab morgen täglich die letzten zehn Minuten meiner Arbeitszeit in die Planung des Folgetages." Und nicht: "Ich lasse die Ereignisse nicht mehr planlos auf mich zukommen."
- R = Realistisch
Der Grundsatz lautet: Ehrgeizig aber erreichbar.
- T = Terminiert
Zeitlicher Bezug ist ein Muss, so dass man sich an der Termineinhaltung auch messen kann.
- V = Verbindlich
Mit der Zielvereinbarung muss eine persönliche Verpflichtung einhergehen, am besten durch persönliche Unterschrift.
- 6 = Sechs Schritte
Die Führungskraft wird bei der Zielformulierung nur erfolgreich sein, wenn sie sich an diese sechs Schritte hält.
Bei einer Zielvereinbarung ist grundsätzlich mit "Augenmaß" vorzugehen: Je nachdem, wie viel Arbeit ein Mitarbeiter in die Zielerreichung investieren muss oder wenn er eher restriktiv bei der Zielsetzung ist, sollte lieber nach dem Motto verfahren werden "Lieber jetzt drei Ziele, als in fünf Zielen verlieren!" und "Lieber jetzt 'nur' 75 Prozent meiner Vorstellungen erreichen, als 100 Prozent nie!".
Sicher gehen, dass der Mitarbeiter die nötigen Fähigkeiten besitzt
Bei der Zielformulierung wird oftmals zu wenig berücksichtigt, dass es Faktoren gibt, die der Mitarbeiter selbst gar nicht beeinflussen kann, die aber für die Zielerreichung wichtig sind. Oder er hat nicht die dafür notwendigen Qualifikationen, Kompetenzen oder Berechtigungen. Dann müssen gleichzeitig mit der Zielformulierung zum Beispiel Schulungsmaßnahmen vereinbart werden.
Auch andere Dinge können dazu führen, dass der Mitarbeiter seine Ziele nicht erreicht. Dazu gehört zum Beispiel eine Unausgewogenheit von Individual- und Gruppenzielen, eine nicht rechtzeitige Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen, die Fokussierung auf ein dringend zu behebendes Problem oder ein anderes, mit höchster Priorität versehenes "ad-hoc-Projekt".
Leitfaden: Kriterien zur Beurteilung von Mitarbeitern
Im Gespräch können Chefs ihre Mitarbeiter anhand der folgenden Kriterien beurteilen. Einheitliche Kriterien helfen dabei, die einzelnen Mitarbeiter mit demselben Maßstab zu beurteilen. Wenn Chefs sich zuvor die Kriterien anschauen und für jeden Mitarbeiter vorbereiten, können auch einige Beurteilungsfehler vermieden werden.
1) Effiziente Anwendung der Kenntnisse und Fertigkeiten
Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es darum, ob fachliche Kenntnisse und Fertigkeiten vorhanden sind.
- Wie hoch war der zeitliche Aufwand zur Erledigung der Arbeitsaufgaben bzw. wurden Termine eingehalten?
- Inwieweit wurden kognitive Fähigkeiten zur Zielerreichung genutzt (z. B. Auffassungsgabe, Aufmerksamkeit, Erinnerungsfähigkeit, Lernfähigkeit, Kreativität, Planen, nutzbringende Verarbeitung von Wissen)?
- War das Verhältnis von Aufwand zu Nutzen ausgeglichen?
- Wurde selbstständig und prozessoptimiert gearbeitet?
- Lag die Fähigkeit vor, Prozesse und Arbeitsabläufe innovativ zu verbessern (z. B. mit Methoden wie Kaizen, Kanban etc.) – nicht nur im eigenen Arbeitsbereich, sondern auch in angrenzenden und benachbarten Aufgabengebieten?
2) Verantwortliches Handeln
Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es um die Art der Durchführung sowie das Ergebnis der geleisteten Arbeit.
- Wurde vorausschauend gedacht und gehandelt in Bezug auf die vorhandenen Ressourcen (vor allem Arbeitsmittel, Material und Zeit)?
- Wurde Verantwortung übernommen?
- Wie häufig sind Fehler und Mängel aufgetreten?
- Wie hoch war die Eigeninitiative bei der Lösungssuche?
- Wurde auf eine ordentliche, übersichtliche und saubere Arbeitsumgebung geachtet?
- Wurden Prioritäten richtig gesetzt?
- Wurden Risiken im Rahmen des durch die Arbeitsaufgabe definierten Handlungsspielraums abgewogen?
- Wurde der vorhandene Handlungsspielraum eingehalten?
3) Flexibilität
Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es um sachliche, zeitliche und räumliche Flexibilität, insbesondere wenn wechselnde Aufgaben erledigt oder veränderte Arbeitsbedingungen bewältigt werden mussten.
- Lag die Bereitschaft vor, auch andere Arbeitsaufgaben zu übernehmen?
- Kamen bei der Bewältigung kreatives Denken und Handeln bzw. die Bereitschaft zum kontinuierlichen Lernen zu Tage – auch über den Erhalt des zugewiesenen Aufgabengebietes hinaus?
- Wurde genügend Eigeninitiative, Bereitschaft und Freiwilligkeit gezeigt?
4) Zusammenarbeit/Teamverhalten
Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es um das Teamverhalten und die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten, Kollegen und anderen Stellen.
- Wie hoch war das Maß an intrinsischer (von innen heraus kommender) Motivation?
- Wurden Erfahrungen, Informationen und Wissen an Kollegen zur Optimierung der Aufgabenerfüllung des Teams/Bereichs weitergebgeben?
- Wie hoch war der Wille zur eigenen sowie zur Weiterentwicklung des Teams?
- Wurden Schnittstellen und Prozessketten berücksichtigt?
- Wie wurde Feedback aufgenommen bzw. Feedback an andere geäußert?
- Wie war das Verhalten gegenüber internen und externen Kunden?
- Wurde genügend Hilfsbereitschaft gezeigt?
Rechte und Pflichten der Vertragspartner
Der Arbeitgeber darf die Leistungen seiner Mitarbeiter beurteilen und die Beurteilung in der jeweiligen Personalakte dokumentieren.
Der Mitarbeiter wiederum hat das Recht, die Unterlagen in seiner Personalakte einzusehen. Einen Anspruch auf Herausgabe zum Beispiel der schriftlichen Leistungsbeurteilung hat er jedoch nicht. Allerdings kann er eine Erklärung zu seiner schriftlichen Leistungsbeurteilung abgeben und verlangen, dass diese der Personalakte hinzugefügt wird.
Muss der Mitarbeiter am Jahresgespräch teilnehmen?
Im Rahmen der gegenseitigen Rechte und Pflichten hat der Mitarbeiter ein Recht darauf, mit dem Arbeitgeber seine beruflichen Leistungen sowie seine Entwicklungs- und Aufstiegschancen zu erörtern.
Der Arbeitgeber wiederum hat im Rahmen des Direktionsrechtes das Recht, dass der Mitarbeiter an einem Leistungsgespräch teilnimmt. Damit ist zunächst einmal die physische Teilnahmepflicht geregelt – sprechen muss der Mitarbeiter nicht. Zudem kann der Mitarbeiter verlangen, dass ein Betriebsratsmitglied seines Vertrauens an dem Gespräch teilnimmt. Ob ein Mitarbeiter seinen Rechtsanwalt zu dem Gespräch hinzuziehen darf, ist rechtlich umstritten. Sofern auf der Seite des Arbeitgebers ein Rechtsanwalt teilnimmt, sollte dem Mitarbeiter dieses Recht allerdings ebenfalls eingeräumt werden (Prinzip der "Waffengleichheit").
Arbeitgeber sollten Jahresgespräch besser schriftlich dokumentieren
Beurteilungen des Arbeitgebers können in der Regel nur daraufhin kontrolliert werden, ob alle wesentlichen Umstände berücksichtigt wurden und ob die Beurteilung nach einem fairen, angemessenen und fehlerfreien Verfahren durchgeführt wurde. Hier steht der Arbeitgeber in der Beweispflicht. Deshalb ist es ratsam, den Verfahrensablauf sowie das Gespräch selbst schriftlich zu dokumentieren und das Gespräch mit mindestens zwei Personen auf der Arbeitgeberseite zu führen. Ist dies nachweisbar, ist der Mitarbeiter in der Beweispflicht, dass und welche Punkte des Beurteilungsverfahrens nicht ordnungsgemäß abgelaufen sind.
Das Erstellen eines Verfahrensablaufs, Beurteilungsbogens, Gesprächsleitfadens und das Schulen der Führungskräfte sollte man Experten überlassen. Denn einerseits erfordert dies viel praktische Erfahrung. Andererseits sollte ein Arbeitgeber weitestgehend sicher sein, dass sein Verfahren im Streitfall gute Chancen hat, die damit ermittelten Ergebnisse durchzusetzen.
Fazit Jahresgespräch
Wenn das Leistungsbeurteilungsverfahren auf eine sachliche, transparente, nachvollziehbare und von Wertschätzung getragene Art und Weise durchgeführt wird, kann es langfristig zu einem allseits geschätzten Führungsinstrument werden. Es kann – strukturiert und gut organisiert durchgeführt – dazu beitragen, ein solides Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeiter aufzubauen und zu stärken.
Dazu ist es jedoch notwendig, dass die Führungskräfte gut und wiederholt geschult und vor, bei und nach den Gesprächen professionell gecoacht werden. Regelmäßige kurze, über das Jahr verteilte Feedbackgespräche sind einem einzigen Jahresgespräch vorzuziehen. So kann der Mitarbeiter Defizite zeitnah ausgleichen und doch noch zu einem guten "Jahresergebnis" gelangen (ähnlich dem Kaizen-Verfahren, wo viele kleine Verbesserungen im Zeitablauf zu einer erheblichen Gesamtverbesserung führen). Beim Jahresgespräch kann dann eine Zusammenfassung aller vorhergehenden Feedbackgespräche sowie eine Gesamtbeurteilung erfolgen.
Wichtig: Bei dem Jahresgespräch sollte es möglichst nur um die Leistungen des Mitarbeiters und nicht um die (Erhöhung der) Vergütung oder die Karriereplanung gehen. Diese Punkte sollten in einem separaten Entwicklungsgespräch besprochen werden.