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Mitarbeitergespräch und Zielvereinbarung Leistungsbeurteilung: Diese Fachbegriffe sollte jeder kennen

Schon mal vom Nikolauseffekt oder dem Sympathiefehler gehört? Dies sind nur zwei von zahlreichen Fachbegriffen rund um das Thema Leistungsgespräch, die Chef uns Mitarbeiter kennen sollten. Was Leistungsbeurteilung genau bedeutet und wie Zielvereinbarungen richtig umgesetzt werden.

Schon in der Schulzeit entscheiden Stundenpläne, Lernziele, Noten für Leistung, Verhalten und Betragen sowie Halbjahres- und Jahreszeugnisse über „gut oder schlecht“ bzw. über persönlichen Erfolg oder Misserfolg. Viele haben (vielleicht auch deshalb) ihre Schulzeit in nicht besonders guter Erinnerung …

So setzt sich das dann in den meisten Unternehmen fort: regelmäßig zum Jahresende durchlaufen Führungskräfte und Mitarbeiter einen Gesprächs-Marathon, in dem die Leistungen der Mitarbeiter beurteilt und zukünftig zu erreichende Ziele besprochen und vereinbart werden. Mancher Mitarbeiter freut sich auf die Möglichkeit, mit seinem Vorgesetzten über eine gewisse Zeitdauer und in einer entspannten Atmosphäre über Erfolge zu sprechen und Anerkennung zu bekommen - andere wiederum empfinden es als "Relikt aus vergangenen Folterzeiten", bei dem ein ungerechtfertigtes Urteil über sie gefällt wird.

Da stellt sich dann für viele schon die Frage: "Macht ein Leistungsgespräch überhaupt Sinn?"

Wenn Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern über deren Leistung sprechen, nur um eine Unternehmensvorgabe zu erfüllen, wird der Sinn und Zweck dieses Führungsinstruments verfehlt. Nutzen jedoch beide Seiten das Gespräch, um sich gegenseitig Feedback zu geben, dass und was man verbessern machen kann und findet das Gespräch nicht "zwischen Tür und Angel", sondern vorbereitet, organisiert und strukturiert statt, ist ein Teil des Erfolges sicher. Da solche Gespräche in der Alltagshektik oftmals untergehen, kann das gut vorbereitete Jahresgespräch für beide Seiten wichtige Erkenntnisse bringen und das gegenseitige Verständnis fördern.

Es lohnt sich also, einen kritischen Blick auf das Thema "Leistungsbeurteilung" zu werfen.

Definition Leistungsbeurteilung

Bei der Leistungsbeurteilung stellt die Führungskraft fest, ob und in welchem Maß ein Mitarbeiter die festgelegten Anforderungen seines Arbeitsplatzes oder vereinbarte Ziele erfüllt hat. Da für das Messen von Leistung nicht nur quantitative, sondern meistens qualitative Indikatoren herangezogen werden, muss der Erfolg geschätzt oder über ein Punkte- bzw. Notensystem ermittelt bzw. beurteilt werden. Auch wenn bei einer formalisierten Leistungsbeurteilung die Vorgehensweise und das Bewertungssystem für alle Führungskräfte verbindlich vorgegeben sind, so beurteilt doch jede Führungskraft die Leistung seiner Mitarbeiter "anders" (siehe Beurteilungsfehler).

Definition "objektive Normalleistung"

Im Berufsleben steht die Arbeitsleistung und das Verständnis für ein gewisses unternehmerisches Handeln im Vordergrund - eher weniger der rein theoretische Lernerfolg. Dabei spielt die Erreichung der sog. "objektiven Normalleistung" eine zentrale Rolle. Denn das ist die Leistung, die jeder Arbeitgeber von jedem seiner Mitarbeiter erwartet, da er ihm diese jeden Monat mit dem vereinbarten Monatsentgelt vergütet.

Doch diese objektive Normalleistung hat es in sich: laut Bundesarbeitsgericht (BAG) schuldet ein Mitarbeiter (lediglich) die "angemessene Ausschöpfung seiner persönlichen Leistungsfähigkeit“ - nach dem Leitsatz: "Der Mitarbeiter muss tun, was er soll - und zwar so gut, wie er kann!“ Das heißt, ein "objektives Normalmaß" gibt es nicht, da sich das "Normalmaß" am individuellen Leistungsmaßstab des einzelnen Mitarbeiters orientiert.

 "Gut gemeint" ist nicht "gut gemacht"

Warum wird das Feedback-Gespräch oft als lästiges Übel gesehen, als eine Formalität, die man schnell hinter sich bringen muss? Warum gehen manche Führungskräfte mit ihren Mitarbeitern die Formblätter "ruckzuck" durch, einigen sich auf eine Bewertung, die niemandem weh tut, die aber gleichzeitig nichtssagend ist? Warum schütteln sich die Beteiligten erlöst die Hände und kehren gefrustet wieder zum Alltagsgeschehen zurück oder gehen missmutig das nächste Projekt an? Und warum geht es bei manchen Gesprächen beidseitig "so zur Sache", dass "persönlich abgerechnet" wird und danach nur noch "verbrannte Erde" zurückbleibt?

Ganz einfach: Weil viele Führungskräfte

  • sich nicht oder nur oberflächlich auf die Leistungsgespräche vorbereiten
  • die Methode einer strukturierten Gesprächsführung nicht beherrschen und deshalb unsicher sind
  • keinen "roten Faden“ haben
  • bei der Feedbackphase nicht klar und deutlich zwischen "Zahlen, Daten und Fakten" und "der eigenen Bewertung" trennen
  • sich nicht mit dem "Führungsinstrument Mitarbeitergespräch" identifizieren wollen oder können.

Für den Einen ist es eine lästige, jährlich wiederkehrende Belastungsphase, für den Anderen verbreitet es Angst und Schrecken. Und gefrustet sind beide Seiten am Ende meist noch dazu.

Einer der grundsätzlichen Fehler liegt auch darin, dass die Führungskräfte die Leistungen ihrer Mitarbeiter untereinander vergleichen bzw. "ranken" (besonders beliebt im Vertrieb). Im Ergebnis ist es jedoch zielführender, dies nicht zu tun und auch nicht zu versuchen, die erbrachte Leistung an einem "objektiven Maßstab" zu messen, sondern die Leistungen des Einzelnen (z. B. im Vergleich zum Vorjahr) zu steigern. Natürlich kann dazu ein Vergleich als solcher bereits leistungssteigernd wirken, wenn man ihn entsprechend offen ansprechen kann. Weit effektiver ist jedoch das Prinzip der individuellen Leistungsbeurteilung anhand gemeinsam vereinbarter Ziele - auch wenn an die Zielerreichung nicht unmittelbar materielle Boni geknüpft sind.

Grundsätzlich lässt sich feststellen, dass ein Leistungsgespräch - richtig vorbereitet und konstruktiv geführt - einen Mitarbeiter zu höheren Leistungen anspornen und die Führungskraft bei ihrer Steuerungs- und Kontrollmöglichkeit unterstützen kann. Die Praxis zeigt immer wieder, dass ein "Leistungsgespräch-hands-on" - also ohne professionelle Vorbereitung - meist Frust auf beiden Seiten hinterlässt: die Führungskraft merkt erst nach dem Gespräch, dass sie keine praxistaugliche oder keine mit dem Mitarbeiter wirklich "vereinbarten" Ziele zustande gebracht hat und der Mitarbeiter fühlt sich mit seinen Argumenten nicht wertgeschätzt und "unfair überfahren". In der Folge kommt es dann zu nachhaltig wirkenden Konflikten und zu einer Distanzierung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.

Welche Beurteilungsfehler können bei einer Leistungsbeurteilung entstehen?

Ein Beurteilender sollte sich vor einem Leistungsgespräch bewusst machen, dass und welche Beurteilungsfehler auftreten können und diese bei der Bewertung der Leistungen des Mitarbeiters vermeiden. Beurteilungsfehler können vor, während und nach einem Beurteilungsgespräch bewusst oder und unbewusst eintreten und lassen sich in 3 Kategorien einteilen:

1. Wahrnehmungsverzerrungen

Wahrnehmungsverzerrungen sind unbewusste "Über- oder Untertreibungen" eines Beurteilers, die sich in verschiedene Richtungen entwickeln.

a) Überstrahlungs- oder Halo-Effekt

Er wird dadurch gekennzeichnet, dass von einer Sache auf eine andere geschlossen wird, weil einzelne als positiv oder negativ wahrgenommene Merkmale das Gesamtbild überstrahlen. So werden beispielsweise Einzelaspekte auf die Gesamtperson verallgemeinert: weniger attraktiven Menschen werden z. B. eher negative soziale Eigenschaften zugeschrieben und umgekehrt. Haben die Führungskraft und der Mitarbeiter etwa ein gemeinsames Hobby, verbindet diese Tatsache und führt zwangsläufig zu einer Verfälschung der Bewertung, weil tatsächlich nur ein Merkmal bewertet wird.

Aus einzelnen Eigenschaften werden oftmals eine Kette von Folgeeigenschaften zu einer Gesamtassoziation abgeleitet. (Besonders hervorstechende Eigenschaften oder Leistungen prägen das Urteil einer Führungskraft und machen "blind" für andere Eigenschaften.)

b) Nikolaus-Effekt 

Der Beurteiler stellt bei der Bewertung speziell auf Ereignisse ab, die erst kürzlich stattgefunden haben. Hat der Mitarbeiter z. B. zeitnah vor dem Beurteilungsgespräch schlechte Leistungen erbracht, im restlichen Bewertungszeitraum davor aber keinen Grund zur Beanstandung gegeben, könnte dies dazu führen, dass der Beurteilende die Gesamtleistung des Mitarbeiters negativ bewertet. Dies könnte insgesamt zu einer Verschlechterung der Leistungsbewertung führen.

c) Primär-Effekt

Der erste Eindruck bildet sich bereits in den ersten 3-5 Sekunden. Alle folgenden Wahrnehmungen und Informationen werden durch das Unterbewusstsein so „hingebogen“, dass sie den ersten Eindruck nachhaltig stützen und sie ins bereits gemachte Bild passen. Der erste Eindruck, den ein Mensch von einem anderen bekommt, wirkt ähnlich wie der Halo-Effekt - andere Eigenschaften werden nicht gesehen oder übersehen.

d) Kleber-Effekt

Die Beurteilungs-Historie eines Mitarbeiters prägt hierbei die Sicht des Beurteilenden: Wer früher gute Leistungen vollbrachte, kann heute keine schlechten vollbringen und umgekehrt. Der Kleber-Effekt hat zur Folge, dass längere Zeit nicht beförderte Mitarbeiter von Beurteilern unbewusst unterschätzt und entsprechend schlecht bewertet werden

e) Hierarchie-Effekt

Beim Hierarchie-Effekt wird ein Mitarbeiter, der in der Hierarchie höher steht, besser bewertet, als Mitarbeiter, die hierarchisch niedriger eingeordnet sind.

f) Lorbeer-Effekt

Darunter versteht man, dass der Beurteiler insbesondere die in der Vergangenheit erreichten "Lorbeeren" berücksichtigt, ohne dass ein unmittelbarer Bezug zur aktuellen Beurteilung gegeben ist.

g) Andorra-Effekt

Der nach dem Roman von Max Frisch benannte Andorra-Effekt betrifft eine "Sich-selbst-erfüllende Prophezeiung". D. h. eine von der Führungskraft oder auch eine vom Mitarbeiter getroffene/befürchtete Prognose tritt auch tatsächlich ein. Andererseits ist zu beobachten, dass - wenn bei einem Mitarbeiter mehr oder weniger offen eine gewisse Erwartungshaltung geäußert wird - bei diesem die Wahrscheinlichkeit steigt, dass er sich entsprechend dieser Erwartungshaltung verhält.

h) Vorurteile

Sie entstehen aus der persönlichen Einstellung oder durch Übernahme der Urteile anderer (z. B. gegen ein bestimmtes Geschlecht, Nationalität, Kultur etc.).

2. Maßstabsprobleme

Maßstabsprobleme beziehen sich auf unbewusste Verzerrungen bei dem Beurteiler durch verschiedene Anspruchsniveaus bzw. Maßstäbe:

a) Tendenz zur Mitte, Strenge oder zur Milde

Führungskräfte, die sich (unbewusst) vor anstrengenden Diskussionen, vor offener Konfrontation mit Leistungsabweichungen oder Verhaltensauffälligkeiten scheuen und/oder einen „Liebesentzug“ ihrer Mitarbeiter befürchten, differenzieren bei der Beurteilung ihrer Mitarbeiter nur wenig und vergeben deshalb sehr häufig "mittlere Urteilswerte". Ein weiterer Grund kann sein, dass eine Führungskraft dem Mitarbeiter nicht "weh tun" möchte bzw. eine Verschlechterung des Betriebsklimas und der Zusammenarbeit befürchtet. (Ein gutes Mittel, um dies zu vermeiden ist es, bei der Anzahl der Bewertungsstufen eine gerade Anzahl festzulegen, also z. B. 4 oder 6 Stufen.)

Führungskräfte, die bei ihren Mitarbeitern ein niedriges Anforderungsniveau ansetzen, tendieren zur Milde und bewerten ihre Mitarbeiter tendenziell zu gut. Diesen Fehler findet man häufig bei konfliktscheuen Führungskräften.

Bei der Tendenz zur Strenge setzt der Beurteilende gegenüber dem Mitarbeiter zu hohe Maßstäbe an, weil er z. B. bei dessen Bewertung von seinem eigenen Leistungsvermögen/Leistungsmaßstab ausgeht. D. h. es werden übersteigerte Erwartungen gestellt.

b) Alles für selbstverständlich erklären

Der Mitarbeiter hat dadurch nicht mehr die Möglichkeit, seine Ansichten frei zu äußern, da von vornherein einige Punkte als selbstverständlich erklärt werden und er praktisch zustimmen muss, bzw. sich nicht traut, die "Selbstverständlichkeit" anzuzweifeln.

c) Sympathie-/Antipathiefehler

Hier erfolgt eine verzerrte Maßstabsanwendung, weil der Beurteilende ihm sympathische Mitarbeiter unbewusst besser bewertet, als ihm unsympathische. Die unbewusst schlechtere Beurteilung von eher unsympathischen Mitarbeitern nennt man Antipathie-Effekt.

d) Datenflut und Wortschwall

Wirft der Beurteilende mit Fremdworten um sich, wird dies den Mitarbeiter verunsichern. In der Folge kann der Mitarbeiter eingeschüchtert sein und sich z. B. mit seinen verbalen Äußerungen zurückhalten. Diese Zurückhaltung kann von der Führungskraft als Schwäche bewertet werden.

3. Bewusste Verfälschungen

Verfälscht eine Führungskraft eine Bewertung bewusst, so dient dies meist als "Mittel zum Zweck": Mitarbeitern soll durch eine gute Bewertung ein höheres Entgelt "zugespielt" werden, Mitarbeiter sollen durch eine schlechtere Bewertung in der Abteilung gehalten werden, schlechtere Mitarbeiter sollen durch eine zu gute Bewertung weggelobt werden etc.

In manchen Unternehmen gibt es von der Geschäftsführung sog. "Verteilungsvorgaben". D. h. dass es zum Beispiel nur 15 Prozent sehr gute, 70 Prozent mittlere und 15 Prozent unterdurchschnittliche Bewertungen geben darf (orientiert an der sog. "Gauß’schen Normalverteilung"). Besteht eine solche Vorgabe, sind bewusste Verfälschungen seitens der Führungskraft vorprogrammiert, das sie „nach oben“ nicht unangenehm auffallen und unnötige Diskussionen mit der Personalabteilung oder der Geschäftsführung vermeiden möchte.

4. Kognitive Probleme

Kognitive Probleme führen zu kaum beeinflussbaren Verzerrungen bei

  • der Wahrnehmung
  • der Verarbeitung
  • der Speicherung
  • der Erinnerung oder
  • der Beobachtung

von Leistungen, Verhalten oder von Informationen durch die Führungskraft. Eine weitere Beeinflussung erfolgt oftmals durch die derzeitige psychische Situation, in der sich der Beurteilende befindet und die zwangsläufig in die Beurteilung von Mitarbeitern mit einfließt (eigene Krankheiten, familiäre Probleme mit dem Partner, den Kindern oder pflegebedürftigen Angehörigen, finanzielle Probleme etc.)

Da es in den meisten Unternehmen einen festen Zeitraum für die Führung der jährlichen Beurteilungsgespräche gibt, ist immer wieder zu beobachten, dass manche Mitarbeiter kurz vor dem Zeitpunkt der Beurteilung ihre Leistung gezielt erhöhen bzw. dass sich die Konzentration und Aufmerksamkeit des Beurteilenden in dieser Zeit erhöht. Intensiviert sich der Kontakt zwischen der Führungskraft und dem Mitarbeiter, ist eine gute/bessere Beurteilung des Mitarbeiters meist die zwangsläufige Folge.

Welche Faktoren beeinflussen das Leistungsgespräch?

Eine große räumliche Entfernung zwischen Führungskraft und Mitarbeiter (oftmals im Vertrieb zu finden), mangelnde Zeit für die Gesprächsvorbereitung oder ständiger Termindruck wirken sich negativ auf die Führung eines Leistungsgesprächs aus.

Zudem gibt es Beeinflussungsfaktoren, die der Führungskraft meist gar nicht bewusst sind, weil sie sich im Unterbewusstsein abspielen. So haften einmalig erbrachte Spitzen- oder Niedrigleistungen oftmals besonders gut im Gedächtnis des Beurteilenden, sind für einen längeren Beurteilungszeitraum aber nicht repräsentativ. Diese Ereignisse können so die Beurteilung der Leistungen des gesamten Beurteilungszeitraums (besonders negativ oder positiv) beeinflussen. Um eine möglichst objektive Beurteilung zu erreichen, ist eine systematische Beobachtung des Mitarbeiters während des gesamten Beurteilungszeitraumes erforderlich. Notizen in Form eines "Führungstagebuchs" erleichtern die Beurteilung und die Begründung des Beurteilungsergebnisses.

Diese guten und schlechten Auffälligkeiten sollten dem Mitarbeiter allerdings nicht erst bei dem Jahresgespräch, sondern zeitnah nach deren Auftreten mitgeteilt werden. E in Lob muss nicht Monate konserviert werden, es kann und soll jederzeit ausgesprochen werden, wenn der Mitarbeiter überdurchschnittliche und nicht zu erwartende Leistungen gezeigt hat. Mängel und Fehler müssen ebenso zeitnah unter vier Augen besprochen werden. Nur so kann der Mitarbeiter den direkten Bezug herstellen, aus dem Fehler lernen und seine Leistung verbessern.

Geld macht gierig

Eigentlich sind Leistungsgespräche ein Instrument, um sich gegenseitig offen und ehrlich Feedback zu geben, Defizite zu erkennen und zu beseitigen. Wird allerdings die erreichte Punktzahl in eine monatliche Leistungszulage umgerechnet oder resultieren daraus Karrierechancen oder sonstige "Anerkennungen" (z. B. Reisen, Sachprämien), dann kann eine Führungskraft nur verlieren.

Warum ist das so?

Erhalten die guten Mitarbeiter deutlich mehr und die schlechten deutlich weniger vom "Fleischtopf", dann demotiviert man beide Gruppen. Die "guten" Mitarbeiter ruhen sich auf ihren Lorbeeren aus und die "schlechten" resignieren. Scheut eine Führungskraft Konflikte oder muss sie einen bestimmten Verteilungsschlüssel erfüllen (x Prozent sehr gute, y Prozent mittelmäßige und z Prozent unterdurchschnittliche Bewertungen), dann gleicht das Verteilen des Prämientopfes dem Gießkannenprinzip: die guten Mitarbeiter fühlen sich ungerecht behandelt und resignieren, während die schlechten erfreut feststellen, dass sie keine negativen Sanktionen zu erwarten haben.

Im Endeffekt wird das Bewertungssystem für die Führungskräfte zu einem komplizierten Rechensystem und beide Seiten feilschen um das letzte Zehntel hinterm Komma. Die Note 1,2 wird dann schon in Frage gestellt, da ein "sehr gut" ja eine 1,0 sein müsste. Dann geht es nicht um Verbesserungen, die der Mitarbeiter erzielen soll und kann (konstruktiver Vorwärtsblick), sondern nur noch darum, welche Anforderungen der Mitarbeiter nicht erfüllt hat (destruktive und sinnlose Rückschau).

Welche Regularien können helfen?

Gerade die Führungskräfte sollten sich darüber bewusst sein: Jede Beurteilung ist subjektiv. Wenn eine Führungskraft die Leistungen seines Mitarbeiter beurteilen soll, dann kann er dies selten an eindeutigen und klar messbaren Indikatoren festmachen. Selbst wenn man sog. "Key Performance Indicators" (KPI) festgelegt oder klare Ziele vereinbart hat, steckt in jedem Bewertungsverfahren trotzdem ein subjektiver Anteil, eine persönliche Note.

Zudem ist kein Mensch vor Beurteilungsfehlern, vor einer selektiven Wahrnehmung absolut gefeit. Selbst gezielte Schulungen, Handlungs- und Gesprächsleitfäden können Beurteilungsfehler nicht bei jedem Gespräch ausschalten.

Dennoch können Kurzschulungen und leicht verständlich formulierte Regularien dazu beitragen, dass Ziele "richtig" formuliert und Beurteilungsfehler vermieden werden können.

Ein probates Mittel zur Vermeidung oder Minimierung von Beurteilungsfehlern kann sein, einen Dritten aus einer anderen Abteilung oder einen externen Berater hinzuzuziehen. Diesen Zusatzaufwand sollte man auf jeden Fall in Kauf nehmen, denn eine faire und möglichst objektive Beurteilung sowie ein sich fair behandelter Mitarbeiter ist durch nichts zu ersetzen. Schwerwiegende Fehler, ungewollte Fluktuation, ein schlechtes Abteilungs-/Betriebsklima hingegen sind der schleichende Tod einer jeder Organisation!

Unternehmen mit einem Betriebsrat sollten zudem beachten, dass dieser bei der inhaltlichen Gestaltung (z. B. auch bei der Gestaltung von Beurteilungsbögen, Beurteilungsgrundsätzen etc.) ein Mitbestimmungsrecht hat. Dazu fordert der Betriebsrat meist eine Betriebsvereinbarung, in welcher der Ablauf und die Instrumentarien klar geregelt sind.

Es ist davon abzuraten, einfach eine Muster-Betriebsvereinbarung zu übernehmen. Denn die Herausforderung für Arbeitgeber und Betriebsrat besteht darin, eine ausgewogene Regelung zu finden, die den konkreten betrieblichen Umständen gerecht wird. Zu oberflächliche Regelungen werden von den Mitarbeitern leicht als Freibrief für die Arbeitgeberseite verstanden. Zu komplizierte und bürokratische Regelungen wiederum ersticken die Durchführbarkeit einer "einfachen" Beurteilung und erzeugen teils erhebliche Reibungsverluste.

Verbesserung ist einfach - Verschlechterung schafft Probleme

Wird ein Mitarbeiter besser bewertet, als im Vorjahreszeitraum, gibt es meist keine Probleme. Wird ein Mitarbeiter jedoch schlechter bewertet und hat dies finanzielle Einbußen zur Folge (z. B. bei einer monatlichen Leistungszulage), sind Probleme nahezu vorprogrammiert.

Deshalb sollte man von vorneherein daran denken, was man in diesem Fall macht und entweder eine Schlichtungsstelle benennen oder dem Mitarbeiter - unter Fortzahlung der bisherigen Leistungszulage - einen Karenzzeitraum einräumen, in welchem er die konkret benannten Leistungsmängel beheben kann. Sind die Leistungsmängel am Ende der Karenzzeit nicht behoben und liegt die Schuld eindeutig beim Mitarbeiter, dann sollte der Arbeitgeber die Kürzung der Leistungszulage konsequent vornehmen. Denn alles andere schafft Unsicherheit und untergräbt das Verfahren der Leistungsbeurteilung.

Welche Beurteilungskriterien gibt es bei einem Mitarbeitergespräch?

1. Kriteriendefinition

a) Effiziente Anwendung der Kenntnisse und Fertigkeiten

Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es um

  • das Vorhandensein von fachlichen Kenntnissen und Fertigkeiten
  • den zeitlichen Aufwand zur Erledigung der Arbeitsaufgaben
  • die Einhaltung von Terminen
  • kognitive Fähigkeiten (z. B. Auffassungsgabe, Aufmerksamkeit, Erinnerungsfähigkeit, Lernfähigkeit, Kreativität, Planen, nutzbringende Verarbeitung von Wissen)
  • das Verhältnis von Aufwand zum Nutzen (rationelle Durchführung, Arbeitsmenge)
  • die Fähigkeiten, selbständig und prozessoptimiert zu arbeiten
  • die Fähigkeit, Prozesse und Arbeitsabläufe innovativ zu verbessern (z. B. mit Methoden wie Kaizen, Kanban etc.) - nicht nur im eigenen Arbeitsbereich, sondern auch in angrenzenden und benachbarten Aufgabengebieten

b) Verantwortliches Handeln

Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es um die Art der Durchführung sowie das Ergebnis der geleisteten Arbeit, insbesondere um

  • den Umgang und das vorausschauende Denken und Handeln in Bezug auf die vorhandenen Ressourcen (vor allem Arbeitsmittel, Material und Zeit)
  • die Übernahme von Verantwortung
  • Umsicht und Sorgfalt bei der Arbeitsausführung
  • das Vorhandensein und die Umsetzung von Kostenbewusstsein
  • das zielorientierte Arbeiten
  • die Verwertbarkeit der Arbeitsergebnisse
  • die Häufigkeit von Fehlern und Mängeln
  • die Eigeninitiative bei der Lösungssuche in Bezug auf Abläufe, Produkte etc.
  • die Ordnung, Übersichtlichkeit und Sauberkeit in der Arbeitsumgebung
  • das richtige Setzen von Prioritäten
  • das Abwägen von Risiken im Rahmen des durch die Arbeitsaufgabe definierten Handlungsspielraums
  • die Einhaltung des vorhandenen Handlungsspielraums

c) Flexibilität

Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es um sachliche, zeitliche und räumliche Beweglichkeit insbesondere bei

  • der Erledigung von wechselnden Aufgaben und der Bewältigung veränderter Arbeitsbedingungen
  • der Beweglichkeit des Denkens in Form der Bereitschaft von Übernahme auch anderer Arbeitsaufgaben und der Bewältigung dieser
  • kreativem Denken und Handeln
  • dem kontinuierlichen Lernen, auch über den Erhalt des zugewiesenen Aufgabengebietes hinaus
  • der Eigeninitiative, Bereitschaft und Freiwilligkeit

d) Zusammenarbeit/Teamverhalten

Bei diesem Beurteilungsmerkmal geht es um die Zusammenarbeit mit Vorgesetzten, Kollegen, anderen Stellen und Bereichen sowie um

  • die Zusammenarbeit bzw. gemeinsame Erledigung von Arbeitsaufgaben
  • die Zusammenarbeit mit anderen Stellen/Bereichen innerhalb der Arbeitsaufgaben
  • die Zusammenarbeit auch über den eigenen (Aufgaben-)Bereich hinweg
  • das Maß an intrinsischer (von innen heraus kommender) Motivation
  • die Weitergabe von Erfahrungen, Informationen und Wissen an Kollegen zur Optimierung der Aufgabenerfüllung des Teams/Bereichs
  • der Wille zur eigenen sowie zur Weiterentwicklung des Teams
  • die Berücksichtigung von Schnittstellen sowie Prozessketten
  • die Aufnahme von Feedback von anderen sowie die Äußerung von Feedback an andere
  • das Verhalten gegenüber internen und externen Kunden
  • das Praktizieren von Hilfsbereitschaft

Zielvereinbarung oder Zielvorgabe?

Eine Zielvereinbarung liegt nur bei einer einvernehmlichen Festlegung der Ziele vor. Eine grundlegende Voraussetzung dazu ist, dass der Mitarbeiter bei dem Gespräch als gleichwertiger und gleichberechtigter Partner anerkannt und auch so behandelt wird.

D. h., dass die Führungskraft den Mitarbeiter an der Gestaltung des Arbeitsinhalts teilnehmen lässt, was nebenbei zu einer erheblichen Motivation seitens des Mitarbeiters beiträgt. Andererseits muss sich der Mitarbeiter im Klaren darüber sein, dass bestimmte Inhalte des Arbeitsverhältnisses vertraglich festgeschrieben werden und er sich verpflichtet, diese bzw. einen bestimmten Erfolg zu erbringen.

Inwieweit das (mehrfache) Verfehlen eines Ziels sich dann juristisch auswirkt, ist ungewiss und hängt sehr von der konkreten Formulierung eines Ziels und von allen Umständen ab, die die Zielerreichung beeinflusst bzw. verhindert haben.

Gibt es keine einvernehmliche Einigung hinsichtlich der Ziele, so kann der Arbeitgeber im Rahmen seines Direktionsrechts die vertraglich geschuldete Arbeitsleistung einfordern bzw. diese konkretisieren. Dies muss dem sog. "billigen Ermessen" entsprechen - und ist rechtlich gesehen "dehnbar wie ein Gummiband". Besser ist es, das Ziel zu verfolgen "Lieber jetzt 'nur' 75 Prozent meiner Vorstellungen erreichen, als 100 Prozent nie!" und sich nach und nach auf 100 Prozent der Sollvorstellung vorzuarbeiten.

Rechte und Pflichten der Vertragspartner

Es ist zweifelsfrei, dass ein Arbeitgeber die Leistungen seiner Mitarbeiter beurteilen und die Beurteilung in der jeweiligen Personalakte dokumentieren darf.

Der Mitarbeiter wiederum hat das Recht, die Unterlagen in seiner Personalakte einzusehen. Einen Anspruch auf Herausgabe z. B. der schriftlichen Leistungsbeurteilung hat er jedoch nicht, allerdings kann er eine Erklärung zu seiner schriftlichen Leistungsbeurteilung abgeben und verlangen, dass diese der Personalakte hinzugefügt wird.

Im Rahmen der gegenseitigen Rechte und Pflichten hat der Mitarbeiter ein Recht darauf, mit dem Arbeitgeber seine beruflichen Leistungen sowie seine Entwicklungs- und Aufstiegschancen zu erörtern.

Der Arbeitgeber wiederum hat im Rahmen des Direktionsrechtes das Recht, dass der Mitarbeiter an einem Leistungsgespräch teilnimmt. Damit ist zunächst einmal die physische Teilnahmepflicht geregelt - sprechen muss der Mitarbeiter nicht. Zudem kann der Mitarbeiter verlangen, dass ein Betriebsratsmitglied seines Vertrauens an dem Gespräch teilnimmt. Ob ein Mitarbeiter seinen Rechtsanwalt zu dem Gespräch hinzuziehen darf, ist rechtlich umstritten. Sofern auf der Seite des Arbeitgebers ein Rechtsanwalt teilnimmt, sollte dem Mitarbeiter dieses Recht allerdings ebenfalls eingeräumt werden (Prinzip der "Waffengleichheit").

Beurteilungen des Arbeitgebers können i. d. R. nur daraufhin kontrolliert werden, ob bei der Beurteilung alle wesentlichen Umstände berücksichtigt wurden und ob die Beurteilung nach einem fairen, angemessenen und fehlerfreien Verfahren durchgeführt wurde. Hier steht der Arbeitgeber in der Beweispflicht, weshalb es ratsam ist, den Verfahrensablauf sowie das Gespräch selbst schriftlich zu dokumentieren und das Gespräch mit mindestens zwei Personen auf der Arbeitgeberseite zu führen. Ist dies nachweisbar, ist der Mitarbeiter in der Beweispflicht, dass und welche Punkte des Beurteilungsverfahrens nicht ordnungsgemäß abgelaufen sind.

Das Erstellen eines Verfahrensablaufs, eines Beurteilungsbogens, eines Gesprächsleitfadens sowie das Schulen der Führungskräfte sollte man Experten überlassen. Denn einerseits erfordert dies viel praktische Erfahrung und andererseits sollte ein Arbeitgeber weitestgehend sicher sein, dass sein Verfahren im Streitfall gute Chancen hat, die damit ermittelten Ergebnisse durchzusetzen.

Fazit

Die alleinige Existenz eines Leistungsbeurteilungssystems hat noch keine motivierende Wirkung für die Führungskräfte und die Mitarbeiter. Wenn das Leistungsbeurteilungsverfahren auf eine sachliche, transparente, nachvollziehbare und von Wertschätzung getragene Art und Weise durchgeführt wird, kann es langfristig zu einem allseits geschätzten Führungsinstrument werden. Es kann - strukturiert und gut organisiert durchgeführt - dazu beitragen, ein solides Vertrauensverhältnis zwischen der Führungskraft und ihren Mitarbeiter aufzubauen und zu stärken. Dazu ist es jedoch notwendig, dass die Führungskräfte gut und wiederholt geschult und vor, bei und nach den Gesprächen professionell gecoacht werden. Regelmäßige kurze, über das Jahr verteilte Feedbackgespräche sind einem einzigen Jahresgespräch vorzuziehen. So kann der Mitarbeiter Defizite zeitnah ausgleichen und doch noch zu einem guten "Jahresergebnis" gelangen (ähnlich dem KAIZEN-Verfahren, wo viele kleine Verbesserungen im Zeitablauf zu einer erheblichen Gesamtverbesserung führen). Beim Jahresgespräch kann dann eine Zusammenfassung aller vorhergehenden Feedbackgespräche sowie eine Gesamtbeurteilung erfolgen.

Bei dem Jahresgespräch sollte es möglichst nur um die Leistungen des Mitarbeiters und nicht um die (Erhöhung der) Vergütung oder die Karriereplanung gehen. Diese Punkte sollten einem separaten Entwicklungsgespräch vorbehalten bleiben.

Worin unterscheiden sich Zielsetzung und Zielvereinbarung?

Eine Zielvereinbarung und eine Zielsetzung unterscheiden sich im Wesentlichen darin, dass bei der Zielvereinbarung der Mitarbeiter mit seinen Argumenten und seiner Praxiserfahrung als gleichberechtigter Verhandlungspartner anerkannt wird. Bei der Zielsetzung hat die Führungskraft vor dem Gespräch eine feste, unverrückbare Vorstellung vom Ziel und "drückt" diese notfalls autoritär durch. Logische Konsequenz: Der Mitarbeiter wird der Führungskraft mit allen ihm zur Verfügung stehenden Mitteln beweisen, dass das Ziel nie und nimmer - noch nicht einmal zu 50% - erreichbar ist …

SMART-Formel und SMART-V-6-Formel

Für eine korrekte Formulierung einer Zielvereinbarung lässt sich die sog. "SMART-Formel" zu Hilfe nehmen. Der Autor hat diese auf die sog. "SMART-V-6-Formel" erweitert, um nicht nur ein Ziel zu formulieren, sondern auch noch eine Verbindlichkeit beim Mitarbeiter herzustellen - quasi "den Sack zuzumachen":

S = Spezifisch

Jedes Ziel muss konkret und eindeutig formuliert sein. Um erfolgreich zu sein, muss genau festgelegt werden, was dafür getan werden muss.

M = Messbar

Ein Ziel muss messbar formuliert sein (Quantität, Qualität, Zeit), sonst verliert man das Ziel aus den Augen.

A = Aktionsorientiert

Das Ziel muss positiv aktivieren. Etwa: "Ich investiere ab morgen täglich die letzten 10 Minuten meiner Arbeitszeit in die Planung des Folgetages." Und nicht: "Ich lasse die Ereignisse nicht mehr planlos auf mich zukommen."

R = Realistisch

Der Grundsatz lautet: Ehrgeizig aber erreichbar!

T = Terminiert

Zeitlicher Bezug ist ein Muss, so dass man sich an der Termineinhaltung auch messen kann.

V = Verbindlich

Mit der Zielvereinbarung muss eine persönliche Verpflichtung einhergehen, am besten durch persönliche Unterschrift.

6 =  Sechs Schritte

Die Führungskraft wird bei der Zielformulierung nur erfolgreich sein, wenn sie sich an diese sechs Schritte hält.

Bei einer Zielvereinbarung ist grundsätzlich mit "Augenmaß" vorzugehen: Je nachdem, wie viel Arbeit ein Mitarbeiter in die Zielerreichung investieren muss oder wenn er eher restriktiv bei der Zielsetzung ist, sollte lieber nach dem Motto verfahren werden "Lieber jetzt 3 Ziele, als in 5 Zielen verlieren!" und „Lieber jetzt 'nur' 75 Prozent meiner Vorstellungen erreichen, als 100 Prozent nie!".

Bei der Zielformulierung wird oftmals auch nicht oder zu wenig berücksichtigt, dass es Faktoren gibt, die der Mitarbeiter selbst gar nicht beeinflussen kann, die aber für die Zielerreichung von erheblicher Wichtigkeit sind. Oder er hat nicht die dafür notwendigen Qualifikationen, Kompetenzen oder Berechtigungen. Dann müssen gleichzeitig mit der Zielformulierung Schulungsmaßnahmen vereinbart und /oder Kompetenzerweiterungen veranlasst werden.

Auch eine Unausgewogenheit von Individual- und Gruppenzielen, eine nicht rechtzeitige Reaktion auf veränderte Rahmenbedingungen, die Fokussierung auf ein dringend zu behebendes Problem oder ein anderes, mit höchster Priorität versehenes "ad-hoc-Projekt" kann dazu führen, dass eine Zielerreichung für den Mitarbeiter überhaupt nicht möglich war.

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