Jeder vierte Handwerksbetrieb sucht in den kommenden Jahren eine Nachfolge. Eine Mentorin erklärt, wie offene Gespräche den Übergang erleichtern – und welche Fehler ihn gefährden.
In den kommenden fünf Jahren sucht etwa jeder vierte Handwerksbetrieb eine Nachfolgerin oder einen Nachfolger. Da die Suche immer schwieriger wird, drohen entsprechend auch Betriebsschließungen. Diese Zahlen aus Erhebungen des Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH) klingen besorgniserregend für einen Wirtschaftszweig, der einst dafür bekannt war, einen goldenen Boden zu haben. Betriebe, die sich aktuell darauf vorbereiten, die eigene Nachfolge zu planen, sollten also sehr strategisch vorgehen. Besonders wichtig ist dabei die Kommunikation bei der Betriebsübergabe.
Zwischen der Generation der Unternehmerinnen und Unternehmer, die noch in der Inhaberrolle sind, und derjenigen, die es werden wollen, gibt es eine lange Liste an Themen, die Änderungen mit sich bringen. Sei es die Digitalisierung und die Nutzung von KI, eine Unternehmensführung, bei der Hierarchien weniger eine Rolle spielen als Mitbestimmung, Gleichberechtigung und Beteiligungen, oder Prozesse im Betrieb, die neue Technologien einbeziehen oder neue Arbeitszeitmodelle ermöglichen.
Arbeit als Dolmetscherin zwischen den Generationen
Mit Veränderungen kann aber nicht jede und jeder gut umgehen – schon gar nicht nach jahrzehntelanger erfolgreicher Betriebsführung. Dann besteht oftmals der Wunsch danach, dass alles genauso weitergeht und für immer Bestand hat. Doch das kann es nicht. "Eine Betriebsübergabe ist ein Prozess und am besten gelingt er, wenn sich beide Seiten darauf einlassen", erklärt Elke Maria Seitz. Sie ist Mentorin und berät und begleitet Betriebe über längere Zeiträume bei der Planung der Betriebsnachfolge. Vielfach sieht sie sich aber auch als Dolmetscherin im Transformationsprozess zwischen den Generationen.
Viele Jahre war sie selbst in der Geschäftsleitung eines Handwerksbetriebs tätig. Daher spricht sie aus der Praxis und aus eigener Erfahrung. Sie hat einst die Nachfolge innerhalb der Familie relativ ungeplant und sehr spontan angetreten. Zwar konnte die Aufgabe gestemmt werden, aber bei einer geplanten Übergabe lässt sich der Kraftakt deutlich reduzieren. "Im Idealfall arbeiten beide – neuer und alter Inhaber – im Nachfolgeprozess eine Zeit lang zusammen und die Firma geht schrittweise an den Nachfolger über", sagt Elke Maria Seitz. So lassen sich Strukturen, Organisationen und Positionen auf eine marktgerechte und zukunftsfähige Unternehmensausrichtung anpassen und ausbauen.
Betriebsübergabe an Familienmitglieder oder Mitarbeiter?
Einen Unterschied sieht sie dabei nicht – egal ob es sich um jemanden aus der Familie handelt, um eine Mitarbeiterin oder einen Mitarbeiter oder um jemanden, der von außen in die Firma kommt. Oftmals gestaltet sich die offene und ehrliche Kommunikation und die Bereitschaft, voneinander zu lernen, innerhalb von Familien aufgrund zwischenmenschlicher Dynamiken herausfordernder. Am Ende ist es jedoch genau das, was den Erfolg des Prozesses bestimmt.
Konkret gemeint ist dabei sowohl, dass die eine Seite abgeben kann, als auch, dass die andere Seite Bewährtes und gut laufende Strukturen nicht ad hoc über Bord wirft, um Neues zu etablieren. "Auch wenn klar ist, dass eine Betriebsnachfolge Neues mit sich bringt, muss das nicht heißen, dass alles Alte an Wert verliert", sagt die Mentorin. Ein solches Vorgehen blockiere oft eine nachhaltige Übergabe. Was sich eine Unternehmerin oder ein Unternehmer aufgebaut habe, habe immerhin dazu geführt, dass der Betrieb bis heute besteht und es sich lohnt, ihn zu übernehmen. Auch wenn Neues ansteht, müsse der Nachfolger Kunden, Geschäftspartner und die Hintergründe früherer Entscheidungen kennen, um Bestehendes weiterzuführen – und eventuell zu modernisieren.
Ehrliche Kommunikation auch über Probleme
"Dabei geht es auch um ungelöste Probleme oder Herausforderungen, die anstehen. Auch sie sollten Thema sein, damit der Nachfolger weiß, was auf ihn zukommt", erklärt Seitz. Nichts sei schlimmer, als wenn ein Unternehmer lange Zeit Dinge vor sich herschiebt und denkt: "Damit befasse ich mich nicht mehr." Es müsse ausgesprochen werden.
Wenn Elke Maria Seitz ihre Rolle als Dolmetscherin bei der Betriebsnachfolge übernimmt, lässt sie beide Seiten Fragen stellen: Was sind die Erwartungen aneinander? An welchen Stellen fehlt es an Klarheit über Abläufe, Strukturen oder Vorgänge? Und was soll geändert oder beibehalten werden?
"Unternehmensführung bedeutet heute, dass man bereit sein muss, immer wieder etwas zu verändern und anzupassen. Früher war das anders, da hat der Chef etwas vorgegeben und es gab weniger Diskussionen", sagt Seitz. Dass diese Zeiten vorbei sind und statt Hierarchien eine andere Unternehmenskultur mit mehr Teamwork im Mittelpunkt steht, müsse klar sein für beide Seiten – aber dennoch mit Verständnis und Einfühlungsvermögen vermittelt werden.
Eine Betriebsübergabe braucht einen Fahrplan
Elke Maria Seitz rät dazu, die Nachfolgeplanung frühzeitig anzugehen und als Prozess zu planen, der durchaus auch zwei bis fünf Jahre in Anspruch nehmen kann. Der Lernprozess dabei besteht aus ihrer Sicht vor allem darin, dass die Nachfolgegeneration aus den Erfahrungen der Vorgänger lernt und sie für sich nutzt und diejenigen, die abgeben bereit sind, die Erfahrungen weiterzugeben und dabei dennoch zulassen, dass Neues entsteht. "Die Älteren haben etwas geschaffen und wollen es erhalten. Die Jüngeren möchten eigene Ideen einbringen, müssen aber akzeptieren, dass diese eine Basis brauchen", beschreibt es die Mentorin.
Damit der Austausch gelingt und neben der Offenheit und Ehrlichkeit beide Seiten auch strukturiert an die Übergabe gehen, empfiehlt Elke Maria Seitz, alle Unternehmensbereiche mit Unterstützung zu analysieren. "Damit wird reflektiert, was sich bewährt hat und welche Informationen für eine erfolgreiche Fortführung entscheidend sind." Sie begleitet diesen Prozess als externer, unabhängiger Sparringspartner. Vertrauen ist dabei die zentrale Voraussetzung: "Erst in einem geschützten Rahmen werden personelle, fachliche, wirtschaftliche und strukturelle Defizite erkennbar", sagt sie. So lassen sich transformative Innovationen gezielt und schneller umsetzen. Idealerweise geht diese Begleitung der eigentlichen Betriebsübergabe voraus. Denn ein gesundes, klar positioniertes Unternehmen steigert der Expertin zufolge nicht nur seinen Wert, sondern erhöht auch die Chance, einen engagierten Nachfolger zu gewinnen.
Nach der Übergabe müsse der neue Betriebsinhaber seine Chance bekommen und zeigen dürfen, dass er Chef sein kann – selbst wenn das anders läuft als zuvor, sichtbare Veränderungen anstehen und konsequente, teilweise schwierige Entscheidungen getroffen werden müssen.
Dann heißt es für den Vorgänger: Abgeben und abschließen können – denn nun ist er der Externe.