Feedback statt Kritik Wie Sie Fehler ansprechen, ohne zu demotivieren

Mit einfachen Kommunikationsregeln, dem TULPE-System und passenden Formulierungen schaffen Vorgesetzte eine konstruktive Atmosphäre – und sorgen so dafür, dass sich Fehler nicht wiederholen und die Motivation im Team steigt.

Fehler passieren – und müssen angesprochen werden, damit sie sich nicht wiederholen. Doch die Reaktion darauf ist oft Abwehr, wie die typische Ausrede: "Ich hatte so viel Stress." Dabei ist ein Feedbackgespräch keine Niederlage, sondern eine Chance für den Mitarbeiter, sich zu verbessern. Genauso wichtig ist es daher, anschließende Erfolge zu würdigen. Anerkennung gebührt bereits sichtbaren Fortschritten, selbst wenn das Endziel noch nicht erreicht ist. Das stärkt das Gefühl der Wertschätzung und motiviert für die Zukunft. 

"Kritik" oder "Feedback"?

Kritik macht dem Mitarbeiter meist nur sein Leistungsdefizit klar. Erfährt der Mitarbeiter Möglichkeiten, seine Leistung zu verbessern, handelt es sich um Feedback. Mit dem Begriff Feedback verliert das Wort Kritik seinen Schrecken. Allerdings schwächt der Begriff den Ernst der Beurteilung für den Mitarbeiter ab. Dieser könnte die Rückmeldung dann als reine Meinungsäußerung des Vorgesetzten und nicht als verbindliche Kritik verstehen. Daher ist es wichtig, dass der Vorgesetzte im Feedbackgespräch durch klare Formulierungen und das Aufzeigen von Konsequenzen (z. B. über das TULPE-Modell; siehe unten) den notwendigen Ernst der Lage vermittelt.

Es macht einen Unterschied, ob ein Vorgesetzter schlechte Leistungen des Mitarbeiters auf "stabile Faktoren" (mangelnde Fähigkeiten und Qualifizierung) oder "variable Faktoren" (mangelnde Anstrengung und Sorgfalt) zurückführt. Unfähigkeit ist schlimmer.

Feedback beschreibt, wie jemand die Leistung des anderen wahrnimmt. Eine Rückmeldung über den Leistungsstand des Kollegen kann auch aus dem Team kommen. Kollegenbeurteilung wird mehr als "Korrektur" betrachtet, hat weniger Wirkungskraft und kann das Verhältnis untereinander negativ beeinflussen.

"Worst Case" oder "Best Case" ?

Bei der Personalbeurteilung durch Feedback gibt es für den Handwerker zwei Strategien: mit der "Best-Case-Methode" erklärt er dem Mitarbeiter die positiven Folgen für den Betrieb, wenn der Fehler vermieden wird. Werden vor allem die Nachteile besprochen, die sich aus einem Fehler ergeben, handelt es sich um die "Worst-Case-Methode". Dabei sollte der Vorgesetzte nicht übertreiben, um glaubwürdig zu bleiben. Ängstliche Mitarbeiter trauen sich sonst keine schwierigen Arbeiten mehr zu, wenn sie für Fehler geradestehen müssen.

Formulierungen im Feedback

Die Formulierung "Du arbeitest aber umständlich/langsam/falsch…" kann sachlich gemeint sein, hört sich durch die Du-Botschaft sehr persönlich und vorwurfsvoll an. Der Mitarbeiter wird sich verteidigen. Die Formulierung: "Ich meine, deine Arbeit hat aber verhältnismäßig viel Zeit gebraucht" entspricht der Ich-Botschaft, wirkt sachlicher und wird eher angenommen. Fragen statt Aussagen sind auch typisch für Feedback: "Weshalb ist Freundlichkeit im Kundengespräch wichtig?" Ist dem Mitarbeiter die Antwort klar, wird er sich in Zukunft um Freundlichkeit bemühen. Die Bewertungen "falsch – richtig" oder "gut – schlecht" sind Gesprächskiller und damit destruktiv.

Im Gespräch kommt es auf die einzelnen Worte an. Die Formulierung "Du kommst jeden Tag zu spät zur Arbeit" kann sachlich gemeint sein, kann aber auch übertrieben sein. Generalisierungen wie "immer…", "nie…", "jedes Mal…" usw. sind absolute No-Gos für Feedback.

Beurteilungen sollten wertschätzend sein. Im Idealfall wird ein Feedback zum "Fördergespräch", nämlich dann, wenn dem Mitarbeiter sein Fehler bewusst ist und er ihn nicht verharmlost.

Systematische Fehlerabstellung in 5 Schritten

Das System "TULPE" ist typisch für Feedback im Handwerk. Für den Arbeitgeber hat sich dieser Leitfaden bewährt, vor allem wenn die Reihenfolge der Stufen beachtet wird.

• T – Tatbestand des Fehlers darstellen – was ist genau passiert?
• U – Ursache des Fehlers klären – wie kam es dazu?
• L – Lösung besprechen – was ist zu tun, um den Fehler zu beseitigen?
• P – Positive Auswirkungen nennen – wie wirkt sich fehlerfreies Arbeiten aus?
• E – Ergebniskontrolle – wie lässt sich fehlerfreies Arbeiten selbst prüfen?

Jede Bewertung einer Leistung wird beendet, indem der Arbeitgeber Zuversicht und Vertrauen äußert, dass die Leistung sich verbessert. Dies motiviert den Mitarbeiter, sich besonders anzustrengen. "Lieblingsmitarbeiter" dürfen bei Arbeitsfehlern im Rahmen der Gleichbehandlung nicht mit Samthandschuhen angefasst werden – ein Grundsatz beim Feedback.

Die Leistung eines Mitarbeiters sollte nicht mit den Arbeitsergebnissen von Spitzenkräften oder "Lieblingsmitarbeitern" verglichen werden. Kontraproduktiv ist der Vergleich zwischen Mitarbeitern: "Der Salman ist immer pünktlich, im Gegensatz zu dir." Vergleiche fördern die Rivalität zwischen Kollegen.

Bereitschaft Feedback anzunehmen

Je genauer der Mitarbeiter weiß, was von ihm erwartet wird, welche Leistung er erbringen muss, desto eher akzeptiert er bei Nichteinhalten eine Rückmeldung. Nicht alle Leistungsmerkmale lassen sich objektiv messen. Terminüberschreitungen ("hard facts") sind einfacher zu messen. Die eigene Einschätzung einer Leistung (Selbstbild) weicht von der Einschätzung anderer (Fremdbild) meist ab. Der Idealzustand ist zwar fehlerfreies Arbeiten, aber eine "Fehlerkultur" gestattet es jedem, sich zu korrigieren und damit Stärken zu entwickeln und Erfahrungen zu sammeln.

Google hat für seine Mitarbeiter in den USA folgenden Grundsatz geschaffen: "Fehler sind keine Katastrophe, sofern sie nicht viel kosten. Fehler dürfen sich aber keinesfalls wiederholen. Fehler müssen schnell angesprochen und sofort beseitigt werden." Im Handwerk, wo Fehler oft hohe materielle Kosten oder Sicherheitsrisiken nach sich ziehen, muss dieser Grundsatz mit besonderer Vorsicht angewendet werden. Der Fokus liegt hier noch stärker auf der Fehlervermeidung.

Die Bereitschaft, sich beurteilen zu lassen, zeigt Größe und gehört zum sozialkompetenten Verhalten. Der Mitarbeiter verschafft sich auch Achtung bei den Kollegen, wenn er sich bei Fehlern nicht herausredet, sondern dazu steht. Leistungsbewertung ist kein Vorwurf an den Mitarbeiter, sondern die Aufforderung, sich anders zu verhalten. Das Beurteilungsgespräch läuft immer auf Augenhöhe, es gibt keinen Gewinner in einer Diskussion.

Wer ständig wiederholt, wie leid ihm der Fehler tut, macht dem Vorgesetzten womöglich noch ein schlechtes Gewissen. Einsicht ist wichtiger als Entschuldigung. Die richtigen Worte bei einer Panne: "Ich bedauere, dass etwas schiefgelaufen ist, ich habe verstanden, worum es geht." Das fällt leicht, wenn wegen eines Fehlers keine Szene gemacht wird.

Feedback führt zu Verbesserungen

Erwartungen an eine Verhaltensänderung sollten auch realistisch sein, ein Mitarbeiter kann nicht auf Anhieb sein Bestes geben, wenn die Voraussetzungen nicht stimmen: Einweisung, Erfahrung, Schwierigkeit einer Spezialaufgabe.

Im Kritikgespräch erfährt der Arbeitgeber aktuelle Probleme seines Teams im Arbeitsablauf und aus den eigenen Reihen Vorschläge zur Verbesserung. So können Änderungen eingeleitet werden. Personalbeurteilungen führen zu Konsequenzen, endlich wird die Arbeitseinteilung neu organisiert. Verbesserungsvorschläge aus dem Team sollten prämiert werden, entweder durch einmalige Zahlung einer Prämie oder zwei Tage Sonderurlaub. Das motiviert Mitarbeiter, sich über Verbesserungen Gedanken zu machen. Für den Betrieb bringt jede Verbesserung Vorteile, die sich oft auch in der Kundenzufriedenheit positiv auswirken.