Gute Laune auf Kommando funktioniert nicht, sagen Psychologen. Was Handwerkschefs in Krisenzeiten stattdessen mental resilient macht – von Stressimpfung bis Circle of Influence.
Eine Umfrage des Deutschen Mittelstands-Bunds (DMB) zeigt: 78 Prozent der kleinen und mittleren Betriebe geben der Bundesregierung gerade die Schulnote "mangelhaft" oder "ungenügend". Bürokratie, hohe Energiepreise und Steuern setzen ihnen zu. Trotzdem blicken 39 Prozent der Befragten mit Hoffnung auf 2026. Zuversicht trotz Krise – das ist mehr als Zweckoptimismus. Das ist Resilienz pur. Doch was genau verbirgt sich hinter Resilienz? Und wie lässt sie sich im Führungsalltag stärken, ohne dass Chefs und Mitarbeiter sich dabei überfordern oder gar ausbrennen?
Psychisches Immunsystem statt Heldenpanzer
Henrik Walter ist Professor für Psychiatrie an der Berliner Charité und erforscht seit Jahrzehnten, was Menschen widerstandsfähig macht. In seinem Buch "Resilienz – Zwischen Coach und Couch" räumt er mit einem Missverständnis auf: Resilienz ist kein angeborener Heldenpanzer, den man hat oder nicht. Sie ist ein dynamischer Prozess. Walter vergleicht sie mit dem körperlichen Immunsystem. Auch das wird durch Konfrontation gestärkt. Wer in steriler Umgebung aufwächst, entwickelt keine Abwehrkräfte. Genauso verhält es sich mit psychischer Belastbarkeit.
Walter nennt das Prinzip "Stressimpfung". Ein gesundes Maß an Problemen ist nötig, um resilient zu werden. Entscheidend ist aber die Dosierung. Wer dauerhaft überlastet wird, bricht zusammen. Wer lernt, Stress zu bewältigen, wächst daran. Zu den wissenschaftlich gesicherten Faktoren zählen laut Walter: aktive Problembewältigung, Selbstwirksamkeit, soziale Netze, Optimismus und vor allem Sinnhaftigkeit. Menschen, die ihr Tun als sinnvoll erleben, sind krisenfester. Das gilt besonders im Handwerk, wo sichtbare Ergebnisse, gesellschaftlicher Nutzen und Tradition Halt geben.
Doch Walter warnt auch: Resilienz darf nicht zur Ausrede für schlechte Arbeitsbedingungen werden. Wenn Unternehmen oder Politik nur noch "Sei resilient" fordern, statt im Betrieb strukturelle Probleme anzugehen, wird das Konzept toxisch. Dann wird individuelle Belastbarkeit zum Deckmantel für Überforderung.
Gegen das Diktat der guten Laune
Genau hier setzt der Wirtschaftspsychologe Oliver Hoffmann an. In seinem Buch "Negative Psychologie" kritisiert er das Diktat der guten Laune. Die ständige Aufforderung "Bleib positiv" sei oft toxisch. Sie führe dazu, dass Menschen ihre Warnsignale ignorieren. Angst, Zweifel, Ärger seien keine Störfaktoren, sondern essenzielle Datenquellen. Wer sie verdrängt, verliert den Kontakt zur Realität. Resilient ist nicht, wer alles schönredet, sondern wer Probleme sieht und trotzdem handlungsfähig bleibt.
Ben Schulz übersetzt diese Erkenntnisse in die Führungspraxis. Der Unternehmensberater arbeitet mit Geschäftsführern und Führungsteams im Mittelstand. In seinem Buch "Führungskräfte als Hoffnungsträger" fordert er: Hoffnung ist keine Emotion, sondern eine strategische Energie. Führungskräfte müssen lernen, auch in Krisen Perspektiven zu entwerfen. Nicht als naive Schönmalerei, sondern als bewusste Entscheidung. Schulz prägt den Begriff "Resilienz 2.0". Es geht nicht mehr um die Rückkehr zur alten Normalität. Es geht darum, sich neuen Realitäten anzupassen. Ein zentrales Werkzeug dafür ist der "Circle of Influence". Das Modell stammt von Stephen Covey. Covey war ein amerikanischer Managementberater und Autor, dessen Konzepte heute fest im Resilienz-Diskurs verankert sind. Er unterscheidet drei Bereiche: Was kann ich direkt steuern? Was kann ich beeinflussen? Und was betrifft mich zwar, liegt aber außerhalb meiner Gestaltungsmacht?
Wer seine Energie auf den Einflussbereich konzentriert, statt sich an Politik oder Weltgeschehen abzuarbeiten, bleibt handlungsfähig. Das ist keine Resignation. Es ist kluge Ressourcensteuerung. Die Erhebung des Mittelstands-Bunds zeigt: Die wichtigsten Probleme der Betriebe sind Bürokratie, Energiepreise und Sozialabgaben. All das liegt außerhalb des direkten Einflussbereichs. Trotzdem können Chefs im Betrieb an Strukturen, Kommunikation und Teamkultur arbeiten. Dort entscheidet sich, ob ein Betrieb krisenresistent ist oder nicht. DMB-Vorstand Marc Tenbieg betont: "Es ist die Resilienz und die Grundeinstellung des Mittelstands. Seit Generationen beweisen unsere Unternehmerinnen und Unternehmer, dass sie in Zeiten der Krise nicht aufgeben. Dass sie Umwälzungen als Chance verstehen."
Ohne Entspannung wird jeder Kopf müde
Maren Ulbrich kennt diese Muster aus ihrer täglichen Arbeit. Die Coachin begleitet seit mehr als 15 Jahren Handwerksbetriebe. Ulbrich sagt: "Viele Führungskräfte im Handwerk neigen dazu, alles selbst zu regeln und delegieren nur ungern. Das führt schnell zu Arbeit in Dauerschleife, ohne genügend Mini-Ruhestände und Pausen einzubauen." Ohne Entspannung werde jeder Muskel irgendwann sauer – und auch jeder Kopf irgendwann müde.
Das Gegenbild sind Unternehmen, die Krisen gut wegstecken. Ulbrich nennt sie Leuchtturmbetriebe. "Die haben eine starke Teamkultur, in der Aufgaben klar und nach Talenten verteilt werden und Verantwortung gemeinsam getragen wird. Leuchtturmbetriebe haben einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess implementiert, der ihnen ermöglicht, stets besser zu werden, statt wieder in alte Muster zurückzufallen."
Wer morgen damit beginnen will, die Resilienz im eigenen Betrieb zu stärken, sollte laut Ulbrich zunächst bei sich selbst ansetzen. "Ein erster Schritt für die Führungskraft könnte sein, regelmäßig Pausen und Reflexionszeiten einzuplanen, um den eigenen Stress besser zu managen und Vorbild für das Team zu sein. Strategien entstehen in der Ruhe – doch die muss aktiv erschaffen werden."
Entscheidend ist auch die Haltung. Ulbrich beschreibt das so: "Eine resiliente Führungskraft erkennt man im Alltag daran, dass sie gerade in schwierigen Situationen ruhig und lösungsorientiert bleibt. Sie vermittelt den Mitarbeitern Vertrauen und Sicherheit, bleibt handlungsfähig, ohne sich von Druck oder Krisen emotional überwältigen zu lassen." Das ist keine Heldengeschichte. Es ist harte Arbeit. An sich selbst, an Strukturen, an Kommunikation.