Interview So bekommen Sie Ihre Logistik-Prozesse endlich in den Griff

Ohne festgelegte Abläufe funktioniert Logistik nicht. Professor Johannes Fottner erklärt, welche Bedeutung Prozesse ­haben, wie sie standardisiert werden können und warum sie auch von der Norm abweichen dürfen.

Von Frank Muck

Herr Professor Fottner, warum sollten sich Firmenchefs kleinerer Unternehmen mit Logistik und Prozessen beschäftigen? Normalerweise klappt doch auch so alles.

Johannes Fottner: Diese Hypothese halte ich aus eigener langjähriger Erfahrung für längst widerlegt. Ich glaube, dass Unternehmen, wenn sie über die Gründungsphase hinaus sind, sehr gut daran tun, über ihre Prozesse nachzudenken. Prozesse sind ja nicht als Korsett gedacht, sondern als qualitätssichernde Routine, aber vor allen Dingen, um Effizienzen möglichst hochzufahren. Man erzählt mir zwar immer wieder, dass es sowieso funktioniere. Es funktioniert aber nur, weil Menschen sich ihre eigenen Prozesse schaffen. Das ist aber, ehrlich gesagt, die schlimmste Lösung von allen.

Warum?

Wenn jemand krankheitsbedingt ausfällt, muss ich jemand anderem erklären, wie er die Arbeit machen soll. Das ist ein triviales Beispiel, aber wer sein eigenes Geschäft versteht, ist deshalb gut darin, weil er die Prozesse versteht. Diese zu dokumen­tieren und am Schluss sicherzustellen, dass etwas eben nicht nach irgendeiner Art selbstregelndem Zufallsprinzip funktioniert, wäre wichtig. Prozesse braucht man zur Qualitätssicherung und zur Effizienzsteigerung.

Wie ist denn die Datenlage? Kümmern sich KMU um Prozesse oder sagen sie eher nee, das kommt ganz ans Ende des Lastenhefts?

Da gilt die Standardantwort, die immer richtig ist: Das kommt darauf an. Es gibt da mehrere Stufen. Es gibt diejenigen, die wissen, dass Prozesse wichtig sind, die sich freiwillig haben ISO-zertifizieren lassen und die Prozesse immer wieder überprüfen und optimieren. Dann gibt es die schlimmste aller Gruppen. Das sind diejenigen, die eine Zertifizierung bloß haben, weil ihr Kunde sie dazu gezwungen hat und die nur hinterher sind, dass irgendwo dieses blöde Zertifikat liegt. Kein Mensch richtet sich danach und kein Mensch weiß wirklich, worum es geht. Das ist verschwendetes Geld. Dann gibt’s diejenigen, die so ähnlich wie in der Bauindustrie den ganzen Tag erzählen: Das, was ich mache, ist jeden Tag was anderes. Das ist Unikatfertigung und nah am Künstlerischen. Da kann man keine Prozesse und keine Standardisierung brauchen. Das ist weitgehend widerlegt. Auch Einzelteilfertiger haben heute sehr gute Baukästen. Ganz besonders wichtig wird es bei der Automatisierung. Wie soll ich denn automatisieren, wenn ich keine Prozesse vorfinden kann?

"Die wichtigste Frage den Mitarbeitern gegenüber ist: Was nervt dich eigentlich?"

Wie gehe ich denn vor, wenn ich meine Prozesse standardisieren will?

Erstmal, indem man sich selbst beobachtet. Die wichtigste Frage den Mitarbeitern gegenüber ist: Was nervt dich eigentlich? Da entdeckt man meist Dinge, die wir vielleicht nicht tun müssten oder die nicht so ablaufen, wie sie ablaufen sollten. Ein guter Prozess zeichnet sich dadurch aus, dass man analysiert, wie kann ich eigentlich das, was ich tue, in der bestmöglichen Version tun? Ein Prozess muss regelmäßig überprüft und optimiert werden. In jedem Geschäft sind diejenigen die Erfolgreicheren, die zumindest auf einer abstrakten Ebene relativ genau geplant haben, wie sie vorgehen. Auch agile Unternehmen arbeiten nicht chaotisch, sondern sie planen so weit voraus, wie sie wissen, dass sie Vorhaben auch einhalten können.

Gibt es denn besondere Daten, auf die ich achten muss, beispielsweise Zeitfaktoren?

Die Zeit zeigt uns, wie effizient wir sind. Nicht immer ist es allerdings notwendig, die kürzest mögliche Zeit für etwas einzuhalten. Aber wenn ich auf Durchlaufzeiten schaue, dann kann ich sagen: Je kürzer die Durchlaufzeit, desto besser kann ich auf das reagieren, was mein Kunde vielleicht noch verändert. Zusätzlich gibt es ja heute die schöne Methode der sogenannten Wertstromanalyse. Es wird geprüft, wie eigentlich – vom Kunden aus bis ganz nach vorne gedacht – der Prozess quer durchs Unternehmen abläuft. An welchen Stellen brauche ich Puffer, an welchen Stellen muss ich irgendetwas erstmal aus Prozessgründen liegenlassen. Beispiel: Sie haben eine Molkerei und produzieren Käse, dann ist das Lagern und Liegenlassen nichts Schlechtes. Oder wenn Sie etwas aus einer Gießmaschine entnehmen, ist es natürlich viel zu heiß. Sie können es nicht weiterbearbeiten. Es gibt also bewusste Wartezeiten. Es gibt zwei Zielgrößen, die Sie in der Produktion haben. Entweder wollen Sie Ihre Maschinen möglichst perfekt auslasten. Das heißt, es muss immer irgendein Material vor der Maschine warten oder sie wollen für das Material die möglichst kürzeste Durchlaufzeit. Dann sollte immer die Maschine aufs Material warten. Mit gezielten ­Prozessanalysen und einer guten ­Planung in der eigenen Fertigung – Gleiches gilt für den Handel – erreicht man einen möglichst günstigen Materialfluss durchs Unternehmen für möglichst effiziente Durch­laufzeiten mit möglichst wenig Einsatz.

Gerade Handwerker haben mit jedem Auftrag unterschiedliche Bedingungen und Herausforderungen. Wie erreicht man dort eine Standardisierung?

Man muss nicht immer ein Produkt durchstandardisieren. Vielfach sind Handwerker Dienstleister. Also werden diese sich überlegen, in welcher Reihenfolge sie die Arbeiten durchführen und wie sie ihre Werkzeuge vorbereiten. Das sind die ersten Prozessschritte. Es gehört auch nicht immer zur Standardisierung, das Produkt immer gleich zu machen, sondern die Art und Weise, wie das Produkt produziert wird. Der Prozess kann sehr wohl standardisiert werden, vielleicht nicht auf einer Detailebene, sondern auf einer abstrakten Ebene, die erlaubt, auf das Umfeld einzugehen. Auch auf Baustellen habe ich ein standardisiertes Vorgehen. Ich weiß sehr wohl, wie ich eigentlich vorgehe. Kommt dann eine Frostnacht und ich muss meinen Prozess ändern, heißt das auch nicht, dass ich erst gar keinen Prozess hätte aufstellen sollen, nur weil ich an bestimmten Stellen Ausnahmen erlauben muss. Ein Prozess ist kein Korsett, der entschuldigt, dass ich jetzt aufhören muss, bloß weil gerade irgendetwas passiert ist, was nicht vorgesehen war. Ein Prozess ist eine Leitlinie und wenn ich ausweichen muss, weil was im Weg steht, dann muss ich eben ausweichen.

"Der Prozess hilft Ihnen, in Ihrer Effizienz den bestmöglichen Weg zu gehen."

Es gibt innerbetriebliche und äußere Abläufe. Muss ich die immer zusammen denken oder ist es besser, man macht sowas getrennt?

Wenn es geht, würde ich sie schon zusammen denken, weil sie meistens eine bestimmte Logik haben, die aufeinander einwirkt. Standardisieren und prozessorientiertes Denken soll eine Hilfe sein und nicht irgendetwas, was mich einschränkt in meinen Handlungsmöglichkeiten. Der Prozess hilft Ihnen, in Ihrer Effizienz den bestmöglichen Weg zu gehen, aber ihr Hirn als Mitarbeiter ist immer noch gefragt.

Was bedeutet die Prozessfrage für die Logistik?

Wenn sie es wirklich greifbar machen wollen, dann stellen Sie sich vor, alle Gabelstapler fahren, so wie sie wollen. Keiner richtet sich nach irgendwelchen Regeln. Das funktioniert. Man muss halt ständig ausweichen. Wenn man aber ganz bewusst Regeln einführt und sagt: "Pass mal auf, in dem Gang fährst du nur in diese Richtung, im anderen Gang fährst du nur zurück", dann werden wir sehr viel weniger Ausweichverkehr haben und, völlig einsichtig, einen deutlich höheren Durchsatz. Gleiches gilt für die Lagerung. Nehmen Sie die Einsortierung: Wie sind die Schrauben im Lager sortiert? Wie ist der Werkzeugkasten eingeräumt? Wie räume ich mein Auto ein? Das ist, glaube ich, beim Handwerk das Allerwichtigste. Und derjenige, der auf einer Baustelle in einer bestimmten Reihenfolge etwas einzubauen hat, der braucht Prozessverständnis. Ich glaube, da wird es auch keine Diskussion geben.

Aber ist es nicht oft so, dass eine fehlende Abstimmung zwischen den Gewerken den Fortschritt an Baustellen verhindert!?

Ich glaube nicht, dass Sie sehr viele Menschen finden, die gegen ein ­vernünftiges Projektmanagement Widerspruch einlegen würden. Wenn vorab zu erledigende Arbeiten nicht ausgeführt wurden, ist das schließlich ärgerlich. Das Bestreben, diese Ärgernisse möglichst zu vermeiden, muss immer da sein. Oft ist es eine Frage der Disziplin – auch wenn wir nicht rechtzeitig Bescheid geben, wenn es eine Verzögerung gibt, etwa weil wir Angst davor haben, dass wir eine Pönale zahlen müssen. Wir sind oft intransparent, das ist unser Problem, aber viel schlimmer ist, dass wir Flexibilität als große Stärke sehen.

"Diese Flexibilität führt uns eher ins Chaos und macht alles ineffizient."

Inwiefern?

Flexibilität kann halt bedeuten, dass der Elektriker auf eine andere Baustelle gefahren ist, weil da unbedingt noch etwas gelöst werden musste. Deswegen ist er jetzt auf der maßgeblichen Baustelle zu spät. Das kann aber nicht das Ziel sein. Diese Flexibilität führt uns eher ins Chaos und macht schlussendlich alles ineffizient, weil bestimmte Arbeiten immer wieder unterbrochen und neu aufgenommen werden. Und ich glaube, dass uns oftmals gar nicht auffällt, was wir da eigentlich an Verschwendung produzieren. Der Prozess muss am Ende immer als Leitlinie dienen.

Müsste diese Art Steuerung nicht immer am Anfang stehen?

Ja, aber das Projektmanagement scheitert oft daran, dass wir heute an vielen Stellen nicht mehr bereit sind, realistische Zeiten zu benennen. Wir sagen: Ach, der schafft es schon in zwei Stunden, obwohl er gesagt hat, er braucht vier. Wenn umgekehrt jemand vier Stunden sagt, wenn er eigentlich zwei braucht, dann ist es kein Wunder, wenn das Gegenüber so reagiert. Transparenz ist ein ganz wichtiger Faktor, Transparenz, Offenheit und Ehrlichkeit auch im Umgang miteinander. Die Planung kann am Schluss nur gemeinsam gemacht werden. Wir sind aber auch an vielen Stellen schlicht und ergreifend zu wenig diszipliniert. Eine Stunde Verspätung kostet jemand anderen vielleicht eine weitere Stunde, weil er erstens später anfangen kann und die Zeit später anhängen muss.

Haben Sie das Gefühl, dass wir schon mal besser waren in diesen Dingen?

Ja, ich glaube, dass das fast schon ein bisschen eine Sinusbewegung ist. Ich fürchte, dass wir tatsächlich in den letzten Jahren, bedingt auch durch Corona, weniger berechenbar geworden sind. Wir haben uns wieder mehr zur Unberechenbarkeit bekannt und das ist nicht gut. Wir dürfen schon flexibel reagieren, wenn es nötig ist, aber wir sollten uns immer im Klaren sein, dass jedes Mal, wenn ich flexibel reagiere, der Gesamtprozess ein bisschen gestört wird und dass wir dadurch einen Haufen Nachteile kriegen. Wenn alle auf der rechten Seite in die eine Richtung laufen und alle auf der anderen rechten Seite in die andere Richtung, funktioniert es nachweislich am besten.