In einem harmonischen und gut strukturierten Team arbeitet es sich am besten. Wie man ein solches Team aufbaut, weiß Frank Leuz, der Handwerksbetriebe bei der Teamentwicklung unterstützt. Wie man Neuerungen im Betrieb gut kommuniziert, Streithähne im Team ausbremst und sich selbst mehr Freiräume schafft.
Auch nach der hundertsten Ansage macht das Team einfach nicht, was es soll. Bei Fehlern wird mit dem Finger auf den Kollegen gezeigt – Verantwortungsübernahme gibt es so gut wie nicht. Und bei jeder Kleinigkeit wird der Chef angerufen, um eine Aufgabe abzuschließen. Dieses Chaos an Zuständigkeiten und Arbeitsabläufen in Handwerksbetrieben kennt Frank Leuz nur zu gut: "Das sind die meisten Probleme, mit denen Arbeitgeber zu mir kommen." In Workshops zur Jahreszielplanung, die zum Beispiel auch Kundenanalysen und Produktstrategien beinhaltet, unterstützt er Handwerkschefs zusätzlich bei der Teamentwicklung und der Aufgabenverteilung im Betrieb.
Alle genervt, aber keiner sagt etwas
"Das Wichtigste für eine gute Zusammenarbeit im Team ist die Kommunikation", erklärt der Experte. Stimmt diese im Betrieb nicht, werden zum Beispiel Baustellen nicht rechtzeitig fertiggestellt, Material und Firmenfahrzeuge sind nicht am richtigen Ort oder einzelne Aufgaben gehen einfach unter und werden nicht erledigt.
Um die Kommunikation zwischen Chef und Angestellten zu verbessern, beginnt Leuz immer gleich: "Ich setze mich mit dem Chef zusammen und versuche den Kern der Probleme herauszufinden." Hier hätten sich in der Vergangenheit insbesondere Mitarbeiterbefragungen bewährt. Leuz erklärt: "Dazu braucht der Geschäftsführer auch Mut. Wer Fragen stellt, muss die Antworten aushalten können und entsprechende Veränderungen vornehmen." Oft müssten seine Klienten nach der Auswertung erst einmal schlucken. Dazu gibt der Experte diesen Tipp: "Chefs sollten immer nach vorne und nicht in den Rückspiegel schauen. Die Zukunft kann besser gestaltet werden, die Vergangenheit nicht."
Leuz verwendet für die Umfrage ein Ampelsystem – grün = gut, gelb = in Ordnung, rot = schlecht – häufige "schlechte" Antworten seien dann: "Der Chef schreit immer herum", "ich bekomme keine klaren Ansagen, was ich tun soll", "ich habe das Gefühl, der Chef schaut auf mich herab und nimmt mich nicht ernst". Im Anschluss setzt sich Leuz mit dem gesamten Team zusammen und alle anonymen Antworten werden besprochen, sowohl die guten als auch die schlechten: "So fühlen sich die Mitarbeiter einbezogen und gehört." Die Veränderungswünsche müssen dann aber auch gehört und im Arbeitsalltag umgesetzt werden.
Größere Veränderungen im Betrieb: Die richtige Kommunikation
Wenn größere Veränderungen im Betrieb anstehen, sollten diese vorher mit dem Team besprochen und nicht einfach umgesetzt werden. Ein Beispiel: In einem Betrieb soll die digitale Arbeitszeiterfassung eingeführt werden.
Davon rät der Experte ab: Die digitale Zeiterfassung klingt zwar zunächst clever und modern, aber wenn der Chef ohne Vorwarnung vom einem Tag, auf den anderen auf die neue Lösung umstellt, kann es berechtigte Diskussionspunkte geben. Manche haben Sorge vor der Technik, andere verstehen noch nicht, was am bisher bewährten System nicht mehr gut ist und wieder andere fürchten zu viel Kontrolle.
Das empfiehlt der Experte: Vor der Einführung sollte der Chef mit seinen Angestellten darüber sprechen. Leuz macht einen Formulierungsvorschlag: "Ich hatte die Idee, eine digitale Zeiterfassung einzuführen. Damit können wir unsere Arbeitszeiten im Betrieb, auf dem Weg zur Arbeit und auf der Baustelle leichter erfassen. Mein Vorschlag wäre, dass ihr euch dafür eine App auf euer Diensthandy ladet, denn das habt ihr immer dabei. Die technischen Fragen können wir gerne vorher klären, was haltet ihr davon".
Die Zusammenarbeit zwischen den Mitarbeitern funktioniert nicht
Was tun, wenn Mitarbeiter einfach nicht als Team zusammenarbeiten können? Dieses Problem hatte Manuel Ritter, gelernter Schreiner und Maler, in seinem Betrieb im baden-württembergischen Mannheim. Sein Betrieb ist in der Corona-Zeit von acht auf 17 Mitarbeiter gewachsen: "Wir haben absolute Profi-Handwerker im Team, aber jeder arbeitet und tickt natürlich auch anders." Dieses Luxusproblem von viel Arbeit und mehr Mitarbeitern habe dem Schreiner- und Malerbetrieb das Genick gebrochen. "Das Team musste erstmal sich und unsere Qualitätsansprüche kennenlernen", erzählt Ritter. Deshalb sei er auf Frank Leuz zugegangen, nach außen habe sich der Betrieb gut verkauft, aber intern habe es einfach nicht funktioniert.
Ritter ging mit seiner rechten Hand zu Frank Leuz und erläuterte einige Probleme, die im Betrieb für dicke Luft sorgten: "Nach der Expansion waren wir 15 Mitarbeiter auf sieben Autos, da gab es dann die ersten Probleme. Die Autos waren dreckig und morgens nicht vollgetankt, dadurch waren wir zu spät beim Kunden." Früher gab es solche Probleme nicht. Auch im Lager oder vor Ort bei den Kunden auf den Baustellen gab es immer wieder Zuständigkeitsprobleme: "Bei Fehlern wurde es auf den Kollegen geschoben und bei jedem kleinen Problem oder Fehler wurde ich von meinen Mitarbeitern oder vom Kunden angerufen."
Auch unter den Angestellten gab es Streit. "Zwei Mitarbeiter waren zusammen auf einer Baustelle und sind einfach nicht miteinander ausgekommen", erzählt der Schreiner und Maler. Beide seien Profis – aber charakterlich habe es einfach nicht gepasst. Außerdem seien die Zuständigkeiten für die verschiedenen Aufgaben nicht klar gewesen. Auch der Hinweis auf Fehler des anderen sei falsch und beleidigend aufgenommen worden. Gemeinsam mit dem Experten hat Ritter eine neue Baustellenstruktur eingeführt, um das Problem zu lösen.
Neue "Bauleiter": Chef auf der Baustelle und Kundenansprechpartner
Ritter entschied sich, auf jeder Baustelle einen "Bauleiter" einzusetzen: "Wir haben sechs Bauleiter und sechs Kollegen, die jeweils einen von ihnen auf die Baustelle begleiten." Die Bauleiter übernehmen dabei fast alle Aufgaben des Chefs auf der jeweiligen Baustelle. Ritter ist zwar immer noch der erste und der letzte Kontakt für den Kunden, hält sich dazwischen aber komplett raus. "Das ist mir am Anfang sehr schwergefallen, aber es war die richtige Entscheidung." Zum Projektstart fährt er mit auf die Baustelle und stellt dem Kunden den jeweiligen Bauleiter als seinen Ansprechpartner vor. Dann übergibt er dem Bauleiter die Auftragsmappe und damit auch alle Aufgaben wie Materialanfragen, Aufgabenverteilung, Bestellungen, Kundengespräche und das Zeitmanagement. Falls es notwendig ist, können die Aufgaben aber auch zwischen dem Chef und dem Bauleiter aufgeteilt werden. Zusätzliche Sonderwünsche kann der Kunde auch direkt mit dem Bauleiter besprechen und umsetzen. Seit der Umstellung gibt es viele positive Effekte.
Durch das neue System würden die Mitarbeiter richtig aufblühen und mehr Spaß an der Arbeit haben. Ritter sagt: "Die Projektleiter werden selbstständiger, verbessern ihren Umgang mit den Kunden und lernen, wie eine gute Planung aussieht. Die anderen wissen, was sie zu tun haben und können sich so voll auf ihre Arbeit konzentrieren." Die Kunden wenden sich an den Bauleiter, die Arbeiter vor Ort organisieren sich selbst und lösen Probleme eigenständig. Manuel Ritter kommt nur dazu, wenn der Bauleiter oder der Kunde es wünscht.
Die Kommunikation zwischen den Bauleitern klappt gut – vor allem bei der Zeiteinteilung auf den verschiedenen Baustellen. "Jetzt wird alles im Voraus geklärt, jeder weiß, wann er wo sein muss und hält sich daran", berichtet Ritter.
Zwei Mitarbeiter streiten heftig – so wird es gelöst
Zwei Mitarbeiter geraten aneinander, streiten sich und wollen fortan nicht mehr zusammenarbeiten – was kann der Chef hier tun? "Auf keinen Fall die beiden für immer trennen und die Arbeitsabläufe so ändern, dass die beiden nicht mehr zusammenarbeiten", rät der Experte. Damit würde sich der Chef käuflich machen und müsste in Zukunft bei jedem großen Streit so vorgehen.
Leuz empfiehlt in einem solchen Fall folgendes Vorgehen:
- Einzelgespräche mit den beiden Kollegen und dem Chef. Jede Partei vertritt eine andere Meinung. So kann der Experte die Probleme des Konflikts herausarbeiten und mögliche Lösungen mit den Beteiligten diskutieren.
- Anschließend führt Leuz ein Gruppengespräch mit allen Beteiligten und stellt die verschiedenen Standpunkte dar. Im Team wird dann diskutiert, welche Maßnahmen das Problem und die Streitpunkte lösen können. Außerdem wird ein Zeitplan festgelegt, wie lange die Änderungen getestet werden: "Meistens sind das drei bis sechs Wochen", erklärt Leuz.
- Nach Ablauf des Zeitplans setzen sich alle noch einmal zusammen. Leuz sagt: "Dann klären wir Fragen wie, ’hat mit dem neuen System alles geklappt?’, ’was war gut, was müssen wir noch verbessern?’ und so weiter." In den meisten Fällen sei der Streit schon hier beigelegt.
- Wenn die Zusammenarbeit und das zwischenmenschliche Verhalten weiterhin nicht funktionieren, muss das Team doch getrennt werden.
Nach diesem Schema ging Leuz auch im Betrieb von Ritter vor – mit Erfolg. Ritter erzählt: "Dass es gar keinen Streit mehr gibt, das wäre gelogen. Aber es sind nur Kleinigkeiten, die noch am selben Tag geklärt werden und am nächsten Tag ist alles wieder gut. Es wird immer besser."
Richtiges Lob und Feedback geben
Ein weiterer wichtiger Punkt für die Zusammenarbeit im Team ist laut Leuz das richtige Lob auszusprechen. Ein einfaches "Das hast Du gut gemacht", kann nicht jeder richtig einordnen. Der Experte empfiehlt ein beschreibendes Lob, dadurch fühle sich der Gegenüber besser und wertgeschätzt. Das Beispiel von Leuz: "Der Kunde hat mich gerade angerufen und sagte, dass alle Arbeiten erledigt sind, alles so funktioniert, wie er es wollte und die Baustelle sauber verlassen wurde. Ich finde es toll, dass Du Deine Arbeit gut und den Kunden glücklich gemacht hast, vielen Dank".
Aber auch Kritik bei Fehlern gehört dazu, hier sei es wichtig, das richtige Feedback zu geben. Mit Sätzen wie "das ist doch scheiße", "was hast Du denn da für einen Blödsinn gemacht" oder "das ist ja völlig falsch" fühlt sich der Gegenüber zunächst erst einmal verunsichert und gekränkt. Außerdem könne er so nicht aus seinen Fehlern lernen. "Den meisten Führungskräften und Chefs fällt es schwer, erst das Ohr und dann den Mund zu benutzen", erklärt der Experte. Er empfiehlt, zunächst den Mitarbeiter die Situation beurteilen zu lassen, ihn nach seiner Meinung zu fragen und am Ende einen Vorschlag zu machen.
Dazu liefert Leuz ein Beispiel: "Der Kunde hat sich über die gestrichene Wand beschwert, warum macht er das wohl, hast Du etwas falsch gemacht? Fahr doch bitte morgen nochmal hin und schau es Dir an." Kunden würden oft überreagieren, deshalb sollte dem Mitarbeiter nicht direkt ein Vorwurf gemacht werden. Wenn es tatsächlich ein Fehler von ihm war, sollte dieser in den nächsten Tagen angesprochen und ein konkreter Lösungsvorschlag für das nächste Mal erklärt werden.
Weitere Feedback- und Qualitätssicherungsmethoden
Mitarbeitergespräch
Leuz höre von seinen Kunden häufig Sätze wie "für Mitarbeitergespräche habe ich keine Zeit" oder "wozu brauche ich das? Ich sage immer, kommt zu mir, wenn ihr Probleme habt". Dabei sei es für Chefs sehr wichtig, diese Gespräche mit ihren Angestellten zu führen. Dadurch können sie sich menschlich und fachlich besser entwickeln und fühlen sich gehört. Die Gespräche sollten immer an einem geschützten Ort und unter vier Augen stattfinden. Diesen Tipp hat auch Manuel Ritter dankbar angenommen: "Ich führe seit dem Workshop mit meinen Mitarbeitern ca. alle sechs Monate ein Einzelgespräch." Dabei soll die Atmosphäre locker sein. Ritter fragt dann nach arbeitstechnischen, aber auch nach persönlichen Dingen – hier einige Beispiele:
- Welche Arbeitsabläufe können verbessert werden?
- Was läuft gerade super und sollte so weitergeführt werden?
- Läuft mit den Kollegen alles gut oder gibt es Probleme?
- Willst Du Dich in der nächsten Zeit weiterbilden oder den Meister machen und brauchst Unterstützung?
- Gefällt Dir eine Arbeit besonders gut, auf die Du Dich jetzt spezialisieren möchtest?
"Das Wichtigste ist, dass mir meine Mitarbeiter hier auf Augenhöhe begegnen und wir ehrlich miteinander umgehen", sagt Ritter. Als nächsten großen Schritt möchte er Jahresgespräche führen: "Da geht es dann um die Zukunft und darum, ob die Zusammenarbeit weitergeht." Geklärt wird, ob sich der Mitarbeiter vorstellen kann, die nächsten fünf, zehn oder 15 Jahre im Betrieb zu bleiben und ob er dafür einen Dienstwagen, ein Handy oder andere Wünsche erfüllt haben möchte. Auch über Gehaltsvorstellungen wird hier offen gesprochen.
"Fuck-up"-Box
Ein weiterer Vorschlag von Frank Leuz ist die "Fuck-up"-Box: In einer Box im Betrieb werden anonym Zettel mit ärgerlichen Situationen der vergangenen Woche gesammelt. Am Ende der Woche wird ein Zettel gezogen, vorgelesen und im Team besprochen. Was war passiert? Wie ist es dazu gekommen? Wie kann es in Zukunft besser gelöst oder vermieden werden? "Es geht nicht darum, den Betroffenen zurechtzuweisen, sondern aus der Situation zu lernen und als Team zu wachsen", sagt Leuz.
Checklisten für Arbeitsabläufe
Beispiel: Der Mitarbeiter soll beim Kunden einen Fußboden verlegen. Der Chef hat klare Vorstellungen von Qualität und Ausführung. Diese werden aber nicht erreicht. Leuz höre oft von seinen Kunden: "Das verstehe ich nicht, das ist ein Geselle, der muss das doch können", aber das sei der falsche Ansatz. Um den Mitarbeitern zu helfen, könne man eine kleine Checkliste erstellen. Diese kann dann jeder bei der Arbeit nutzen. Darin werden alle Arbeitsschritte einzeln aufgeführt. Man kann auch mit Beispielfotos von alten Projekten arbeiten. Leuz erklärt: "So integriert sich der Workflow automatisch und die Liste wird nach einiger Zeit nicht mehr benötigt. So ist jeder mit dem Qualitätsstandard vertraut." Wichtig sei aber auch, dass die Liste nicht zu kleinteilig ist, sonst wirke es zu kindisch und die Mitarbeiter fühlen sich veralbert – hier ist Fingerspitzengefühl beim Schreiben und Kommunizieren gefragt.