Viele Übergeber unterschätzen, wie viel Erfahrungswissen sie täglich abrufen, ohne es selbst noch als Wissen wahrzunehmen. Kundengewohnheiten, gewachsene Absprachen, ungeklärte Konflikte – all das landet selten im Übergabeprozess. Steinmetzmeisterin Kathrin Post-Isenberg zeigt in ihrer DHZ-Kolumne, welche Fragen unbedingt ausgesprochen werden müssen – Teil 3 der dreiteiligen Nachfolge-Serie.
Es gibt Sätze, die klingen harmlos. "Das weiß er doch."
In einer Betriebsnachfolge kann genau dieser Satz gefährlich werden. Denn meistens weiß er es nicht. Oder sie weiß es nicht.
Nicht vollständig. Nicht mit der ganzen Vorgeschichte. Nicht mit den kleinen Ausnahmen, den gewachsenen Absprachen, den stillen Regeln und den Erfahrungen, die über Jahre im Kopf des Übergebers entstanden sind.
Wissen, das niemand mehr als Wissen erkennt
Viele Übergeber unterschätzen, wie viel Wissen sie täglich abrufen, ohne es selbst noch als Wissen wahrzunehmen.
Sie wissen, welcher Kunde nie vor neun Uhr angerufen werden möchte. Sie wissen, bei welchem Lieferanten man lieber noch einmal nachfasst. Sie wissen, welche Mitarbeiterin vor Veränderungen erst Sicherheit braucht und welcher Mitarbeiter sofort mitzieht, wenn er den Sinn versteht.
Sie wissen, welche Angebote immer gut laufen und welche nur auf dem Papier attraktiv aussehen. Sie wissen, welche Entscheidung im Team noch nachwirkt, obwohl nie wieder darüber gesprochen wurde.
Und dann kommt der Nachfolger
Und dann kommt der Nachfolger. Vielleicht aus der eigenen Familie. Vielleicht aus dem Team. Vielleicht von außen.
Und plötzlich soll er einen Betrieb führen, der auf dem Papier übergeben wurde, im Alltag aber noch voller unausgesprochener Regeln und Erfahrungen ist.
Genau dort beginnt das Problem. Denn unausgesprochenes Wissen lässt sich nicht übernehmen. Es lässt sich nur erraten. Und Erraten ist keine Führungsstrategie.
Der Übergeber denkt: "Das ist doch klar."
Der Nachfolger denkt: "Warum hat mir das niemand gesagt?"
Und zwischen diesen beiden Sätzen entstehen Missverständnisse, Enttäuschungen und manchmal auch falsche Entscheidungen.
Über Selbstverständlichkeiten sprechen
Ich glaube, wir müssen in der Nachfolge viel stärker über Selbstverständlichkeiten sprechen. Nicht über die großen Themen, die ohnehin auf jeder Liste stehen. Sondern über die kleinen Dinge, die einen Betrieb im Alltag zusammenhalten.
Welche Kundenbeziehung ist besonders sensibel? Welche Aufgabe erledigt jemand nur, weil es sich irgendwann so ergeben hat? Welche Regel ist wirklich wichtig und welche ist nur eine alte Gewohnheit? Welche Konflikte wurden nie sauber geklärt, wirken aber bis heute nach?
Das sind keine Nebensächlichkeiten. Das ist Betriebswissen. Und Betriebswissen gehört nicht nur in den Kopf des Übergebers. Es gehört in den Übergabeprozess.
Eine Frage, die zu selten gestellt wird
Dafür braucht es keine komplizierte Methode. Aber es braucht den Willen, Dinge auszusprechen, die lange niemand mehr ausgesprochen hat.
Eine gute Nachfolge fragt deshalb nicht nur: "Sind alle Unterlagen vollständig?" Sie fragt auch: "Was halten wir hier für selbstverständlich, obwohl es erklärt werden müsste?"
Denn der Satz "Das weiß er doch" ist selten böse gemeint. Aber er zeigt eine gefährliche Lücke.
Wer einen Betrieb übergibt, übergibt nicht nur Zahlen, Verträge und Maschinen. Er übergibt auch Erinnerung, Erfahrung und Orientierung. Und genau deshalb reicht es nicht, darauf zu hoffen, dass der Nachfolger schon versteht, was gemeint ist.
Er muss es wissen. Nicht irgendwann. Nicht zwischen Tür und Angel. Sondern bevor aus unausgesprochenem Wissen ein echtes Problem wird.
Die Kolumne "Aus dem Handwerk, für das Handwerk" von Steinmetzmeisterin Kathrin Post-Isenberg erscheint jeden Donnerstag exklusiv in der Deutschen Handwerks Zeitung (DHZ). Melden Sie sich für den kostenlosen DHZ-Newsletter an, um keine Ausgabe zu verpassen.