Oft belächelt und selten ernst genommen: Wer mit Anfang zwanzig oder dreißig ein Unternehmen übernimmt, stößt nicht selten auf Skepsis. Doch junge Führungskräfte haben durchaus Möglichkeiten, ihre Belegschaft von ihrer Kompetenz und Führungsstärke zu überzeugen.
"Es war schon immer mein Wunsch, dass ich Estrichleger werd", erinnert sich Marco Mayer. Sein Vorbild war von kleinauf der Papa. "Ich wollte schon immer das machen, was er macht." Also absolvierte Mayer seine Ausbildung, schaffte sich danach Meistertitel und Lkw-Führerschein drauf – und wurde Chef im Familienbetrieb. Offiziell ist Marco Mayer als Geschäftsführer der Mayer Estrich GmbH in Wangen im Allgäu seit Anfang 2024 im Amt, gemeinsam mit dem 63 Jahre alten Papa Lothar.
Mit seinen 28 Jahren ist Mayer ein junger Chef, die meisten Firmeninhaber und Geschäftsführer sind jenseits der 40 oder 50 oder 60, wenngleich belastbare Zahlen über die Altersstruktur in deutschen Chefbüros fehlen. Angesichts der demografischen Entwicklung wird es für Führungskräfte wie ihn tendenziell wohl noch wichtiger, mit generationenübergreifenden Teams klarzukommen, Jungspunde und alte Hasen von sich und den eigenen Führungsqualitäten zu überzeugen.
Ein Unbekannter war Mayer junior im Betrieb nie, nachdem er schon als Kind bei nahezu jedem Betriebsfest mit von der Partie war. Die erste Herausforderung als Neu-Chef sei es gewesen, den Beweis anzutreten, "dass man nicht nur der Sohn vom Chef ist, jung und keine Ahnung hat vom Handwerk", sagt Mayer. Aber wie schafft man das? "Man muss den Spagat zwischen Freundschaft, Autorität und Laissez-fairem Führungsstil finden", so Mayer. "Viel lernen, viel ausprobieren. Klar macht man auch mal Fehler." Engagement und Einsatz seien wichtig, Ehrlichkeit und Transparenz für die Entscheidungen, die man als Vorgesetzter trifft. Und ein offenes Ohr für die eigenen Leute haben, von ihnen lernen wollen, sich nicht als Alleswisser aufspielen.
"Eine Politik der offenen Tür macht Sinn", sagt Jutta Rump. Das Erfahrungswissen speziell der älteren Mitarbeiter sollten Neulinge im Chefsessel unbedingt wertschätzen und einbeziehen, rät die Expertin für Personalmanagement und Professorin am Institut für Beschäftigung und Employability (IBE) in Ludwigshafen. Indem man etwa auf Erfahrungswerte zurückgreift, das Wissen der Alten über die erfolgreiche Umsetzung früherer Aufträge oder die Eigenarten spezieller Kunden anzapft und entsprechende Ratschläge beherzigt. Auf diese Weise könne man altgediente Mitarbeiter schnell auf seine Seite ziehen und Rückhalt gewinnen. Und so das Misstrauen beseitigen, das einem jugendlichen Chef im Betrieb mitunter entgegenschlägt.
"Das ist für viele Betriebe der Todesstoß"
Jugend wird gerne mit fehlender Erfahrung bis hin zur Naivität gleichgesetzt, auf der anderen Seite aber auch mit Dynamik und Innovationskraft, Alter mit Erfahrung und Weitsicht, aber auch mit einer gewissen Trägheit. Und derartige Einschätzungen sind nicht immer grundfalsch. Studien belegen, dass ältere Führungskräfte als weniger inspirierend und motivierend wahrgenommen werden, sondern tendenziell als passiver, während jüngere häufiger aktiv eingreifen und mehr Führung zeigen. Ältere Menschen neigen dazu, ihre sozialen Netzwerke zu konsolidieren, während jüngere darauf bedacht sind, neue Kontakte zu knüpfen und ihr Netzwerk zu erweitern. Ältere haben einen anderen Zeithorizont, ersetzen langfristige gerne durch kurzfristige Ziele. Sie wollen bestehende Krisensituationen schnell lösen, Jüngere wollen Krisen lieber auf lange Sicht vorbeugen. Und ältere Führungskräfte werfen ihre über die Jahre gewachsene Expertise in die Waagschale statt Zeit und Mühe zu investieren, um neue Kompetenzen zu erlernen. Keine vorschnellen Urteile, sondern empirische Erkenntnisse, die selbstredend nicht auf jedes Individuum zutreffen, aber als Muster erkennbar sind.
Auch Marco Mayer sprudelt vor Ideen. Am liebsten würde er alle Prozesse im Betrieb so weit wie möglich digitalisieren, da sei er weiter als sein Vater, meint er. Bei der Einarbeitung wich er dem Senior nicht von der Seite. Heute fährt er von Baustelle zu Baustelle, malocht aktiv mit, sitzt nicht nur im Büro am Schreibtisch. Grundsätzlich kümmern sich Vater und Sohn um alles, eine klar definierte Arbeitsteilung zwischen den beiden gibt es nicht.
Eine Strategie, die Jutta Rump nur bedingt empfiehlt. "Ich würde Wert darauf legen, dass der alte Chef nicht mehr da ist. Das halte ich für das Allerwichtigste", sagt die Expertin. "Ich habe so häufig Übergänge scheitern sehen wegen genau diesem Thema. Das ist für viele Betriebe der Todesstoß." Andernfalls gebe es Kompetenzgerangel und ein ständiges Hineinreden. Wenn ein neuer Chef die Bühne betritt, so Rump, müsse dieser der Belegschaft klar machen, dass neue Technologien eingeführt oder Prozesse umgestellt würden, dass es eine neue strategische Ausrichtung und grundsätzliche Änderungen gebe. "Man muss als jüngere Führungskraft der gesamten Mannschaft klarmachen, was der eigentliche Spielplan ist", so Rump. Klar und deutlich kommunizieren, was Führungsstil, Erwartungen und Ziele des Betriebs angehe, dies sei nun gefragt, ohne dass jemand ständig dazwischenfunke. Gleichwohl meint sie: "Es gibt auch Geschäfte, da muss man nicht viel ändern."
"Der Chef, der denkt an uns"
Das sieht wiederum auch Marco Mayer so. Nicht alles müsse auf Teufel komm raus umgekrempelt werden, sobald man die Chefbühne betritt, viele erprobte Abläufe hätten ihre Daseinsberechtigung. Neu ist dagegen die Playstation, vor die sich Mayer und seine Mitarbeiter in den Pausen setzen. Manchmal holen sie sich auch die Queues für den Billardtisch oder schnappen sich die Pfeile, um auf die Dartscheibe zu zielen. Für laue Sommerfeierabende gibt es draußen eine schöne Grillstelle. "Ich möchte, dass jeder, der bei uns arbeitet, sich so wohl fühlt, dass er es hier schöner findet als daheim", sagt Mayer.
Dieser Idee kann Jutta Rump viel abgewinnen. Kleine Maßnahmen haben große Wirkung. Bei 25 Grad einen Wasserspender hinstellen gehöre dazu oder den eigenen Leuten im Sommer auf der Baustelle ein Eis spendieren. "Das hat etwas mit einer Verbesserung der Arbeitsbedingungen zu tun und das goutieren die Menschen, vor allen Dingen die alten", so Rump. "Das hilft ungemein und das bleibt in Erinnerung: Der Chef, der denkt nicht nur daran, die Rechnung zu schreiben. Der denkt an uns."