Lean Management: Die "Verschlankung" betrieblicher Prozesse ist nicht nur was für radikale Rationalisierer.
Jana Tashina Wörrle
Fastenkur für die Firma
"Zeit ist Geld“ – eine Wendung, die einigen Ansätzen der Unternehmensführung zu Grunde liegt. Die Methoden des so genannten Lean Managements (englisch: lean = schlank) gehen noch einen Schritt weiter und versuchen jegliche Verschwendung – egal ob Zeit, Geld oder Material – aus dem Arbeitsprozess zu verbannen. Die Befürworter des Prinzips der "Verschlankung" behaupten, ein Unternehmen im Ganzen produktiver und darüber hinaus dessen Mitarbeiter zufriedener zu machen.
Ursprünglich stammt der Begriff Lean Management aus der Automobilindustrie. Er geht auf den japanischen Autohersteller Toyota zurück. Bei der Analyse der dort vorherrschenden Produktionsstrukturen in den 90er Jahren führten US-Forscher den Begriff ein. Schon bald wurde er zum Synonym des Versuchs, den industriellen Entwicklungs- und Produktionsprozess hinsichtlich der Organisation der einzelnen Arbeitsschritte eben zu verschlanken.
"Toyota hatte und hat auch heute noch sehr großen Erfolg durch sein ganz eigenes Produktionskonzept", berichtet Axel Korge vom Fraunhofer-Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation in Stuttgart (IAO). Auch in Deutschland zeige Lean Management beträchtliche Erfolge. Diese seien zwar bisher vorrangig in der Industrie – wo das Konzept schließlich herkommt – oder im produzierenden Gewerbe zu finden. Aber auch für Handwerksbetriebe sieht Korge großes Potenzial: "Lean Management ist dort auf jeden Fall erfolgversprechend." Beim Lean Management handelt es sich um ein umfassendes Management- und Organisationskonzept, das auf alle Branchen angewendet werden kann. Allerdings sei im Handwerk die Durchdringung entsprechender Maßnahmen noch nicht weit vorangeschritten.
Sieben Arten der Prasserei
Grundsätzlich dreht sich beim Lean Management alles darum, sämtliche Aktionen und Ressourcen, die nötig sind, um das gewünschte Ergebnis (Produkt oder Leistung) zu erhalten, so aufeinander abzustimmen, dass keinerlei Verschwendung stattfindet. Motto: So viel wie nötig, aber so wenig wie möglich und so effizient wie realisierbar.
Der Arbeits- und Organisationsprozess ist aus zwei Perspektiven zu betrachten: aus der Sicht des Betriebs und aus der des Kundens. Für beide Seiten ist das angestrebte Ergebnis klar zu definieren. Nur so können die Prozesse effektiv auf die Kundenwünsche ausgerichtet werden. Der Kunde soll genau das erhalten, was er erwartet. Der Betrieb hingegen sollte dies mit dem geringsten Aufwand und Einsatz an Ressourcen erreichen.
Bei der Entwicklung des "Toyota Produktionssystems" (TPS) und des daran anknüpfenden Konzepts des Lean Managements wurden die "sieben Arten der Verschwendung" festgelegt. Sie betreffen die Misswirtschaft mit unternehmerischen Ressourcen wie Zeit, Material, Personal und Raum, infolge:- häufiger Korrekturen im eigentlichen Arbeitsprozess,
- von Überproduktion,
- langer und unnötiger Wege,
- unnötiger Materialbewegungen,
- langer Wartezeiten,
- unnötiger Lagerhaltung bzw. zu großer Bestände,
- aufwendiger Planungs- und Verarbeitungsschritte, die einfacher gestaltet werden könnten.
Wege zum Lean Management
"Kleine und mittlere Betriebe brauchen eigene Wege zum Lean Management", erläutert Axel Korge. Zwar sei jede Methode recht einfach und pragmatisch, in der Vielzahl (heute sind bereits mehr als 100 Maßnahmen bekannt) könne die Umsetzung aber komplex werden. Vor allem, wenn keine Stabstellen vorhanden sind, die das Gesamtkonzept überwachen und überarbeiten, ist es "von Vorteil, mit einzelnen Maßnahmen zu beginnen und Schritt für Schritt Erfahrungen zu sammeln", rät Korge.
Untersuchungen am IAO zeigen, dass bereits kleine Maßnahmen sehr wirkungsvoll helfen. Ein Beispiel ist die so genannte Methode der "5 S" für eine übersichtliche Arbeitsplatzorganisation. Sie soll verhindern, dass durch ständiges Suchen von Arbeitsmitteln Zeit verloren geht und das Stressniveau der Mitarbeiter erhöht. "Wenn die Mitarbeiter eines Handwerksbetriebs keine Zeit mit dem Suchen ihrer Werkzeuge, Materialien und Unterlagen verbringen müssen, können sie viel effektiver arbeiten und erzielen schneller Erfolge", erklärt der Arbeitsorganisationsexperte. Dann bleibe auch im Arbeitsalltag mehr Freiraum und die Motivation steige.
Eine weitere Methode des Lean Managements von Toyota ist das "Poka Yoke" – eine Maßnahme zur Fehlervermeidung. Korge ist sich sicher, "dass bereits kleine Vorrichtungen an Maschinen verhindern können, dass Einzelteile verkehrt herum eingelegt werden“. Dies könne helfen, Fehlproduktionen, also eine weitere Art der Verschwendung, zu vermeiden. "Poka Yoke" stellt eine der kleinen, einfachen Methoden dar, die langfristig große Wirkung erzielen können und "auf die man eigentlich auch mit gesundem Menschenverstand kommen könnte“, meint Korge.
Auch der so genannte KVP, der kontinuierliche Verbesserungsprozess, ist ein Lean-Management-Konzept. Dabei handelt es sich grundsätzlich nicht um eine Weiterbildung im klassischen Sinne, die aus der täglichen Arbeit ausgegliedert wird. KVP bezieht sich direkt auf die Arbeitsabläufe und sollte möglichst viele Mitarbeiter einbeziehen. "Tritt an einer Stelle im Arbeitsprozess ein Fehler auf“, rät Korge dazu, "sollten alle Mitarbeiter direkt bei der Beseitigung dabei sein und lernen, wie Fehler grundsätzlich vermieden werden können“. Das heißt: Störungen aller Art – technisch oder atmosphärisch – müssen "nachhaltig" ausgeräumt werden.
Versteckter Stellenabbau
Das Prinzip der Verschlankung hat aber auch viele Kritiker, die eine Managerdenkweise à la Heuschreckenmanier im Hinterkopf haben. Und auch die aktuellen Schlagzeilen über den Automobilhersteller Toyota rufen nicht gerade positive Assoziationen hervor.
Axel Korge geht davon aus, dass das eigentliche TPS-Konzept in Deutschland oft noch fehlinterpretiert wird. Bei der Umsetzung müsse zwischen dem Ansatz des Produktionssystems von Toyota beziehungsweise der japanischen Betrachtungsweise und der westlichen Sicht differenziert werden. Die Schlagworte Verschlankung und Kostensenkung werden von Kritikern als getarnter oder beschönigter Begriff für Stellenabbau gesehen. Dies sei jedoch eine falsch verstandene Auslegung, meint Korge. "Das hat mit dem ursprünglichen Ansatz, wie er bei Toyota angewendet wurde, nichts zu tun“, meint er. Sonst hätte Toyota nicht einen derartigen Erfolg gehabt, ist sich der Experte sicher.
Die Mitarbeiter sinnvoll einzusetzen, auch das gehört zum Konzept des Lean Managements. "Toyota entlässt auch in der Krise keine Mitarbeiter“, sagt Korge, „wenn die Produktion aus diesem Grund zurückgefahren wird, dann müssen die Arbeiter die Parks pflegen oder Ähnliches." Toyota gehe davon aus, dass die Mitarbeiter das eigentliche Kapital des Konzerns seien.
Dann spricht Axel Korge allerdings selbst noch einen Kritikpunkt an, der jedoch ebenfalls auf einer "Fehlinterpretation“ beruhe. Er spricht von der "Leistungsverdichtung“ und erwähnt das gängige Bild des "Mitarbeiters, der auf Rollschuhen durch den Betrieb flitzen muss, damit er keine Zeit verschwendet“. Wenn jegliche Verschwendung wegfallen müsse, dann bleibe zwar nur produktive Zeit übrig, dadurch gerate der Mitarbeiter jedoch unter erheblichen Druck und Stress. Dieses Bild sei falsch, sagt Korge: „Richtig verstandenes Lean Management zielt nicht darauf, schneller zu laufen, sondern darauf, gar nicht erst laufen zu müssen.“ Er weist darauf hin, dass ohne zusätzliche und oft unnötige Arbeitsschritte im eigentlichen Arbeitsprozess eher Freiraum entstehe, der die Mitarbeiter entlaste und helfen könne, Fehler zu vermeiden.
"Bis heute ist Toyota das Vorbild für Lean Management und die westlichen Industrieunternehmen versuchen, von Toyota zu lernen“, sagt Korge. "Ich weiß jedoch nicht, ob wir heute bereits verstanden haben, was Toyota eigentlich wirklich macht." Er berichtet, dass japanische und deutsche Industrieunternehmen aus der Tradition heraus eine ganz unterschiedliche Betrachtungsweise auf die Organisation der Arbeitsprozesse hätten. In Deutschland habe man eher die einzelnen Ebenen und Funktionen im Blick (also das Bohren oder Fräsen) und versuche, diese einzeln zu verbessern. Beim japanischen TPS-Konzept gehe es um den Gesamtprozess der Arbeit, der auch nur im Gesamten verändert und verbessert werden kann. Zusätzlich komme es darauf an, von welchem Standpunkt aus man die Arbeitsabläufe optimieren möchte. In der westlichen Welt schaue man immer auf das Ergebnis. Toyota habe dagegen nicht versucht, die Arbeitsorganisation ergebnisorientiert zu optimieren, sondern im Hinblick auf den Arbeitsprozess an sich.
Chance für Handwerksbetriebe
"Zeit ist Geld" – richtig angewendet können die Maßgaben des Lean Managements den Arbeitsalltag erleichtern und zu mehr Effizienz führen. Gerade kleine und mittlere Betriebe könnten so mit einfachen Mitteln Erfolge erzielen. Axel Korge betont: "Es gibt nicht das Lean-Management-Konzept. Jedes Unternehmen muss hier seinen eigenen Ansatz finden.“ Er ist überzeugt, dass gerade kleine und mittelständische Handwerksunternehmen eine gute Ausgangsposition zur Umsetzung von Lean Management haben. Insbesondere wegen ihrer traditionell begrenzten Arbeitsteilung und Bürokratie. Die Selbstständigkeit und Verantwortung der einzelnen Mitarbeiter seien hoch. Zudem habe Sparsamkeit von jeher höchste Priorität. Wichtig sei allerdings, dass jeder bei der Umsetzung seinen gesunden Menschenverstand einsetze. Dann könnten auch keine Fehlinterpretationen zustande kommen.