Unternehmensführung -

Unternehmensnachfolge 6 Stolpersteine bei der Betriebsübergabe

Nicht immer läuft alles reibungslos bei der Unternehmensnachfolge. Einige klassische Fehler lassen sich jedoch mit der richtigen Vorbereitung vermeiden.

Dieser Artikel ist Bestandteil des Themenpakets Betriebsübergabe und Nachfolge

Früher war es die Regel: Der älteste Sohn übernimmt den Betrieb seines Vaters. Heute haben viele Handwerksbetriebe Schwierigkeiten, einen Nachfolger zu finden. Steuergesetze, Gesellschaftsverträge, Erbrecht und Betriebsgrößeneffekte sorgen auch nicht gerade dafür, dass es einfacher wird. So verwundert es nicht, dass zehn Prozent aller Unternehmensinsolvenzen auf fehlende Übernahmestrategien zurückgeführt werden. Leider oft aufgrund von Nachlässigkeit. Wer sein Unternehmen in gute Hände geben möchte, muss sich frühzeitig darum kümmern. Allein die Feinjustierung der Übergabemodalitäten und die Vorbereitung der Finanzierung nehmen bis zu einem Jahr in Anspruch.

Die folgende Übersicht deckt gängige Fehler auf und unterbreitet Vorschläge, um sie zu vermeiden.

Fehler Nummer 1 – falsche Familienplanung

Eine Studie der Postbank unter 1.000 Führungskräften in mittelständischen Unternehmen hat ergeben, dass 41 Prozent der kleinen und mittleren Betriebe innerhalb der nächsten fünf Jahre Ersatz an der Spitze benötigen. Die meisten Unternehmer suchen dabei zuerst im familiären Umkreis nach einem geeigneten Nachfolger. Das alte Prinzip, dass der älteste Sohn dabei stets den Betrieb übernehmen muss, gilt glücklicherweise nicht mehr. Töchter sowie zweit- und drittgeborene Kinder werden ebenso in die Nachfolgeplanung einbezogen. Dadurch erhöht sich die Anzahl der Kandidaten. Aber auch die der möglichen Konflikte.

Ein Fehler besteht darin, vorauszusetzen, dass Kinder und Verwandte quasi automatisch ein Interesse am Fortbestand oder an der Führung des Unternehmens haben. Nur durch intensive Einzelgespräche lässt sich ausschließen, dass die Kandidaten nicht längst andere Lebenspläne geschmiedet haben. Besonders bitter ist es für Unternehmensgründer, wenn sie mitansehen müssen, wie das eigene Lebenswerk am Ende nach und nach zerlegt, verkauft oder abgewickelt wird. Denn manchmal besteht in der Familie zwar ein Interesse am Erbe, nicht aber am Bestand des Unternehmens.

Oft streiten sich die Nachfolger auch in endlosen Gerichtsprozessen um Anteile und Entscheidungsbefugnisse. Eine Möglichkeit, so etwas einzudämmen, ist die Gründung einer Unternehmensträgerstiftung oder eines Familienrates. Dadurch kann das operative Management des Unternehmens von den Familienangelegenheiten getrennt werden. Zudem können Management, Betriebsräte oder Organe des Unternehmens Stimmrechte erhalten. In einem Familienrat können bei Bedarf externe Schlichter einbezogen werden.

Wenn die Verträge dieser Organe wie bei einer AG 75-prozentige Mehrheiten für wichtige Entscheidungen vorsehen, an die einzelne Familienmitglieder alleine nicht gelangen können, können die Zerschlagung oder der Verkauf des Unternehmens erschwert werden. Die Gründung einer Stiftung kann zudem enorme Steuervorteile mit sich bringen. Leider ist sie aber auch relativ aufwendig. Betriebe sollten daher rechtzeitig mit Experten über das Thema sprechen.

Fehler Nummer 2 – nur ans Verkaufen denken

Wenn Sie innerhalb der eigenen Familie keine geeigneten Nachfolger haben, müssen Sie Ihr Unternehmen nicht zwangsläufig zum Verkauf anbieten. Stattdessen können Sie im eigenen Unternehmen oder in der freien Wirtschaft einen Nachfolger suchen. Die einseitige Ausrichtung auf eine Unternehmensveräußerung ist oft ein großer Fehler, da sich der Kreis der möglichen Nachfolger dadurch deutlich verkleinert. Welcher Mitarbeiter oder Geschäftsführer hat schon das Geld, Ihnen das Unternehmen abzukaufen? Dabei sind gerade Persönlichkeiten ohne große Vermögen oft besonders motiviert, ein Unternehmen weiterzuführen!

Bevor Sie Ihr Lebenswerk also an eine x-beliebige Kapitalverwaltungsgesellschaft verkaufen (sofern Sie überhaupt einen Käufer finden), denken Sie über die Übernahme des Geschäfts durch eigene Mitarbeiter oder Gesellschafter, über Teilverkäufe oder Unternehmensverpachtungen nach. Ein Pachtvertrag sichert regelmäßige Mitsprache und Einnahmen, lässt dem Pächter aber genügend unternehmerische Freiräume.

Die Möglichkeiten hierbei sind vielfältig. Beispielsweise könnten Ihnen Mitarbeiter oder externe Kandidaten eine fest vereinbarte monatliche Rente plus Gewinnbeteiligung auszahlen, wenn sie das Unternehmen fortführen. Auch eine Stiftung wäre möglich, beispielsweise wenn die vorhandene Betriebsform keine sinnvollen Gestaltungsmöglichkeiten bietet (oft bei Personengesellschaften der Fall). In der Trägerstiftung könnten Sie weiterhin eine gewisse Kontrolle über Stimmrechtanteile ausüben, die exekutive Leitung aber anderen überlassen. Auch die Rechtsform der AG bietet hierfür gute Ansätze, beispielsweise indem Sie sich zunächst in den Aufsichtsrat "zurückziehen".

Fehler Nummer 3 – woher nehmen, wenn nicht stehlen?

Wenn Sie einen potentiellen Käufer gefunden haben, dann kann die ­Finanzierung Probleme bereiten. Die Banken erwarten meist eine hohe Eigenkapitaleinlage des Übernehmers. Gerade bei jüngeren Kaufinteressenten reichen die vorhandenen Mittel hierfür oft nicht aus. Gleichzeitig scheuen die Banken das Risiko. Das heißt, es werden zusätzlich hohe Sicherheiten fällig. Nicht alle Nachfolger bringen diese mit. In einer solchen Situation können öffentliche Angebote aushelfen. Zahlreiche Förderprogramme, öffentliche Bürgschaften oder die KfW-Bank unterstützen Unternehmer bei ihrem Vorhaben. Erwarten Sie nicht, dass Ihr Interessent dies alles weiß. Helfen Sie ihm lieber mit Rat und Tat.

Die Erstellung des Businessplans für Banken und Bürgschaftsinstitute können Sie sogar gemeinsam angehen. Schließlich verfügen Sie über die nötigen Erfahrungswerte sowie Daten aus der Vergangenheit. Versuchen Sie dabei aber nicht, Ihrem Nachfolger alle innovativen Neuerungen und Ideen auszureden.

Fehler Nummer 4 – gut gedacht …

Sie haben einen Nachfolger oder eine Nachfolgerin für Ihr Unternehmen gefunden? Herzlichen Glückwunsch! Dann ist ja alles paletti, oder haben Sie manchmal noch Bedenken, was die Tauglichkeit angeht?

Nicht jeder Sohn und jede Tochter sind geeignet, ein Unternehmen zu führen, nur weil sie/er aus Ihrer Familie stammen. Und auch erfahrene externe Nachfolger bringen neben vorhandener Expertise immer auch eine Portion Unsicherheit mit. Denn neben fachlichen Qualifikationen sind persönliche und unternehmerische Fähigkeiten sowie die Team­arbeit erfolgsentscheidend.

Die Nachfolge sollte daher in einer klar definierten Übergangsphase erfolgen. Kompetente Unterstützung von Fachleuten kann helfen, das Projekt zu einem Erfolg für alle Beteiligten zu machen. So könnten Unternehmensberater dem neuen Führungsstab zur Seite stehen.

Auf jeden Fall muss es für die neue Geschäftsführung eine regelmäßige Leistungsüberprüfung geben. Der Erfolg der Leitung kann an wichtigen betrieblichen Kennzahlen gemessen werden. Nur so haben Sie die Möglichkeit, rechtzeitig die Reißleine zu ziehen, bevor es für das Unternehmen zu spät ist.

Ein Vertrag oder eine Zielvereinbarung, in der bestimmte "Trigger" festgehalten werden, deren Eintreten zu einer Absetzung des Managements führen können macht daher Sinn. Diese Kennziffern müssen aber mit viel Bedacht gewählt werden. Kurzfristige konjunkturelle Einbrüche oder externe Schocks sollten die Geschäftsführung nicht aus dem Amt katapultieren.

Fehler Nummer 5 – Mitarbeiter nicht einbeziehen

Mitarbeiter sind verunsichert, wenn Firmen übernommen werden. Sie wissen nicht, wie es weitergehen wird, welche konkreten Veränderungen es gibt, ob ihr Job sicher ist und welche Zukunft das Unternehmen hat. Ihr Ziel muss es daher sein, den Mitarbeitern diese Unsicherheit frühzeitig zu nehmen. Kommunizieren Sie einen Wechsel nicht erst, wenn dieser bereits feststeht. Sprechen Sie offen über Ihre Planung, in nächster Zeit aus dem Unternehmen auszuscheiden. Kündigen Sie an, auf jeden Fall einen Nachfolger auszuwählen, der das Unternehmen fortführen möchte und der Ihr Vertrauen besitzt. Nur dann werden Ihre Mitarbeiter die neue Führung akzeptieren. Es wäre unternehmensgefährdend, wenn langjährige erfahrene Fachkräfte aus Unsicherheit kündigen.

Fehler Nummer 6 – nicht loslassen können

Der häufigste Fehler in Bezug auf eine erfolgreiche Übergabe des Betriebs ist leider, dass viele Gründer und Inhaber viel zu spät mit der Nachfolgeplanung anfangen. Niemand mag sich gerne eingestehen, dass er/sie langsam zu alt für die Arbeit wird. Wenn man jedoch so lange wartet, bis ernsthafte Krankheiten, Gebrechen oder Alterssymptome auftreten, dann ist es für eine gut geplante Übergabe längst zu spät. Spätestens, wenn Sie das Rentenalter erreicht haben, sollten Sie daher intensiv an einer Ausarbeitung der Nachfolge arbeiten. Egal wie fit Sie sich noch fühlen mögen. Besser, Sie starten damit sogar noch früher. Wenn man seine Firma in guten Händen weiß, fühlt sich das gleich doppelt so gut an.

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