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Unternehmensführung in Krisenzeiten Corona: Was Führungskräfte in der Krise leisten müssen

Chefs tragen in Krisenzeiten eine besonders große Verantwortung. Katja Nagel, Gründerin und Inhaberin der Unternehmensberatung cetacea in München, erläutert, wie Führungskräfte in dieser Situation am besten reagieren, welche Maßnahmen sie einleiten sollten und welche Vorteile handwerkliche Familienunternehmen gegenüber der Industrie haben.

In vergangenen Krisenzeiten hat das Handwerk länger als die Industrie an seinen Mitarbeitern festgehalten. In der Krise also nicht sofort Mitarbeiter entlassen. Sicherlich auch vor dem Hintergrund, dass es für das Handwerk generell schwerer ist, Fachkräfte zu bekommen und zu halten. Ist das ein Punkt, den das Handwerk jetzt für sich nutzen könnte?

Es könnte schon sein, dass das Handwerk dadurch vielleicht wieder mehr an Attraktivität gewinnt. Man hat sich in der Vergangenheit loyal gezeigt, es gibt viel Solidarität unter den Betrieben, viele haben sich gegenseitig mit Mitarbeitern ausgeholfen. Möglicherweise hat das Auswirkungen auf Ausbildungsplätze oder die Stellensuche. Und auch bei der Digitalisierung könnte es einen Schub geben.

  Handwerksbetriebe sind sehr oft Familienunternehmen, der Kontakt zu Mitarbeitern enger. Ist das in Krisenzeiten ein Vor- oder ein Nachteil?

Das ist ein Vorteil, ein großer Vorteil! Nähe schafft Vertrauen und Vertrauen ist die Grundlage für Gefolgschaft, für Mitmachen. Auch Zusammenhalt wird hier oft großgeschrieben, das sich umeinander kümmern. Alles Tugenden, die in einer Krise gefragt sind. Gemeinsam übersteht man auch eine Krise besser. Da sind Familienunternehmen oft im Vorteil. Natürlich führt die Nähe dazu, dass man sich mit harten Personalmaßnahmen schwertut. Aber das wiegt die Vorteile nicht auf. Es ist schön, wenn ein Unternehmen Verantwortung übernimmt durch seine Führungskräfte und Entlassungen nicht leichtherzig umsetzt. Auch das schafft Vertrauen in die Führung.

Krisensituationen entstehen für mittelständische Unternehmen zumeist nicht unbedingt vorhersehbar. Wie sollten Führungskräfte in solchen Situationen am besten reagieren?

Eine derartige Krisensituation ist schwer vorhersehbar, das stimmt. Auf Unternehmensebene sollten die Prozesse daher schnellstmöglich standardisiert werden: Welches Gremium setzt sich zur Bewertung der Lage zusammen? Wie oft tagt es? Wie werden die weiteren Führungskräfte einbezogen, wie die Mitarbeiter informiert? Kurz gesagt: ein vereinheitlichter, zügig aufgesetzter Krisenprozess und -modus. Auf individueller Ebene müssen Führungskräfte sich erstens darum bemühen, möglichst schnell möglichst viel von dieser Krise zu verstehen: Was bedeutet der jeweilige Krisenauslöser für die Gesamtwirtschaft, für meine Branche, für meinen Standort, für mein Unternehmen? Am besten durch Gespräche, Beratungen mit Experten und das Entwickeln von Szenarien. Zweitens müssen Führungskräfte trotz dieser hektischen Betriebsamkeit von Erkenntnisgewinn die Situation vermitteln, ihren Mitarbeitern zuhören und die Deutungshoheit über die Ereignisse bewahren. Das gelingt am besten, indem sie die Ereignisse für ihre Belegschaft interpretieren, erklären: Was bedeutet die Krise für meinen Bereich, für meine Abteilung, für meinen Arbeitsplatz? Welche Erwartungen und Prioritäten haben jetzt Vorrang? und Prioritäten setzen, um das Geschäft maximal abzusichern. Drittens haben Führungskräfte in diesem Duo an Aufgabenstellung die wichtige Aufgabe, selbst Vorbild zu sein für den Umgang mit der Krise, Souveränität zu wahren und auszustrahlen. Sprich: Einerseits Ruhe bewahren und andererseits mit Kraft die jetzt so wichtigen Dinge vorantreiben. Menschen wollen in der Krise von krisenfesten Managern geführt werden.

Wie können Betriebsabläufe und Strukturen optimal angepasst werden, um Herr der Lage zu bleiben?

Das ist je nach Krise ganz unterschiedlich. Aber in jedem Fall müssen mit relativer Eile von einer kleinen Runde quer durch das Unternehmen auf Managementebene die Dinge ganzheitlich getrieben werden, idealerweise mit täglicher Abstimmung. Die Kernfunktionen des Unternehmens Einkauf – Produktion – Vertrieb müssen überprüft werden: Was ändert sich? Was ist in Gefahr? Welche Szenarien könnten uns im besten und im schlimmsten Fall treffen? Wie kann ich gegensteuern? Was brauche ich dazu? Wen brauche ich dazu? Wie kommuniziere ich dazu mit wem, meinen Kunden, meinen Mitarbeitern? Aus dieser Krisenrunde heraus wird dann alles abgestimmt und entschieden, was notwendig ist, um Unternehmen und Arbeitsplätze maximal zu schützen.

Welche Sorgen treiben Führungskräfte um – und sollten sie jetzt mehr oder weniger Vertrauen vorschießen?

Führungskräfte verlieren in einer Krisensituation das, was sie am meisten gewohnt sind: Herr der Lage, Herr des Geschehens zu sein. Diese Ohnmacht treibt viele Führungskräfte um. Gepaart mit dem Wunsch, dass alles nur ein böser Traum sein möge. Was wiederum nicht selten darin mündet, den Tatsachen nicht mit der notwendigen Radikalität ins Auge zu sehen. Gleichzeitig sollen sie sich ja um ihre Mitarbeiter kümmern, sie bei Bedarf auffangen. Und Führungskräfte sind eben auch nur Menschen – an die in dieser Situation hohe Erwartungen gestellt werden. Eine Situation wie Corona hat keine aktuell arbeitende Führungskraft jemals erlebt oder auch nur ansatzweise erdacht. Sie haben also selbst Angst, auch persönliche Versagens- und Existenzangst. Ich denke, es geht deshalb nicht um weniger oder mehr Vertrauen. Den Menschen, denen sie schon vorher vertraut haben, müssen sie jetzt womöglich wichtige Aufgaben delegieren und Freiräume geben, aber sie auch befähigen – als Multiplikatoren im Unternehmen Inhalte und Notwendigkeiten und die richtige Haltung zu vermitteln. Den Menschen, denen sie zuvor weniger vertraut haben, können sie jetzt erst recht nicht vertrauen: Hier ist enge Führung weiterhin das Gebot der Stunde. Und Wachsamkeit. Jetzt muss das Team geeint funktionieren. Keine Zeit für Spielchen, keine Energie für Politik.

Was müssen Führungskräfte in der Corona-Krise zwischenmenschlich leisten?

Das ist enorm. Sie müssen sich selbst managen und ihre Teams gleich mit – und noch dazu einzelne Kollegen. Viele Erwartungen - Mein Vorgesetzter hört mir zu, versteht mich -, viele Anforderungen - Mein Vorgesetzter versteht die Lage, kann unsere Abteilung darauf ausrichten, ist stark - und gleichzeitig die eigenen Sorgen - Schaffen wir das? Schaffe ich das? - und die Notwendigkeit, voranzuschreiten – die Krise wartet ja nicht auf einen. Die Bedürfnisse der Mitarbeiter und der Führungskräfte kollidieren in so einer Krise. Eigentlich wünscht sich jeder, vom anderen verstanden zu werden und zu funktionieren in seiner Rolle – und genau das fällt in dieser Situation allen Beteiligten so schwer. Das Gute daran: Man wächst an der Krise mehr als man ahnt, als Mitarbeiter und als Führungskraft.

Welche Unsicherheiten gibt es seitens der Belegschaft und wie können diese gelindert werden? Sollten Mitarbeiter in der Krise mehr einfordern?

Die Unsicherheit ist groß, keine Frage. Es hilft nur Klartext, denn durch Kommunikation, durch Gespräche und gemeinsame Überlegungen findet ja die eigentliche Auseinandersetzung statt und die hilft wiederum bei der Bewältigung der Situation. Sowohl sachlich als auch emotional. Klartext meint, das Führungsteam muss sich sichtbar vor seine Mannschaft stellen, persönlich sichtbar werden: In Versammlungen, in Abteilungsmeetings und in persönlichen Gesprächen. Mitarbeiter wollen verstehen, was die Krise mit ihnen macht, was sie zu befürchten haben und welche Sorgen unbegründet sein könnten. Und ja, Mitarbeiter sollten das im Zweifelsfalle auch mehr einfordern, im Sinne eines offenen und fairen Miteinanders. Auch für das Unternehmen ist das übrigens sehr wichtig. Immer wieder zeigt sich, dass man Gerüchten vorbeugen sollte, allein schon, um produktiv zu bleiben, statt den Kopf mit lauter Sorgen zu füllen.

Dr. Katja Nagel

Der Mittelstand in Deutschland ist sehr beweglich und sehr pragmatisch, sehr umsetzungsstark, aber auch erfolgsverwöhnt. Die größte Gefahr für den deutschen Mittelstand ist diese deutsche Saturiertheit, weil es uns allen doch so gut geht oder ging. Die aktuelle Situation hilft, sich auf seine Stärken als Unternehmen zu besinnen. Schnell zu sein, sich nicht auszuruhen. Die Dinge anzugehen, um erfolgreich zu bleiben. Das kann das Unternehmen wachrütteln und neue Energien freisetzen. Abläufe kann und muss man auch mal in Frage stellen. Vieles überholt sich in diesen dynamischen Zeiten sehr schnell, zu viele Formalismen gehen auf Kosten von Geschwindigkeit und Umsetzungskraft. Und für Mitarbeiter ist das eine große Chance, sich genau jetzt besonders einzubringen, eigene Ideen zu entwickeln, das Unternehmen fit zu machen für die Zukunft – eine Zukunft, die immer unsicher sein wird.

Wie kann man Mitarbeiter überzeugen, die sich gegen Veränderungen sträuben?

Ich denke, wir unterschätzen manchmal, wie sehr wir uns doch verändern können, wenn wir es wollen oder gar müssen. Es braucht dazu drei Dinge: 1. Menschen brauchen Argumentation, um Veränderungen anzunehmen: Warum sollen sie sich ändern? Was passiert, wenn sie es nicht tun? Was wird konkret von ihnen erwartet? Was sollen sie morgen anders machen als gestern? 2. Menschen brauchen Auseinandersetzung, um Veränderungen anzunehmen: Wie finde ich das, was ich hier verstehe? Wie kann ich damit umgehen? Was wird von mir erwartet? Was will ich selbst? Was kann ich tun? 3. Menschen brauchen Vorbilder, um Veränderungen anzunehmen: Was leben diejenigen vor, die etwas von mir erwarten? Wie glaubwürdig sind sie selbst? Achte ich sie genug, um das tun zu wollen, was sie von mir erwarten? Glaube ich ihnen? Möchte ich ihnen nacheifern?

Was Führungsarbeit betrifft: Was kann der Chef eines kleinen Handwerksbetriebes von einem Manager in der Industrie lernen? Und umgekehrt?

Ich glaube nicht, dass man da voneinander lernen kann. Denn die Unternehmen sind ganz verschieden, Handwerksbetriebe und Industrie. Jeder Manager wird früher oder später Teil des eigenen Systems, er funktioniert genau da richtig. Sein Verhalten ist genau da angepasst und wirkungsvoll. In einem ganz anderen Unternehmen könnte der gleiche Manager dann scheitern. Es gibt für mich also kein Voneinander-Lernen zwischen diesen Betriebsformen. Lernen muss man vielmehr von denen, die schon Krisen durchgemacht haben. Die erfahrener sind, krisenfester – auf diese Kollegen sollte man blicken und von ihnen lernen. Und seinen eigenen Augen und Ohren vertrauen, wie man in so einer Situation führt, indem man sich oft genug fragt, welche Bedürfnisse man jetzt selbst hätte, welche Erwartungen. In der Regel absorbiert eine Krise alle Kraft eines Managers. Und genau das darf nicht passieren. Es muss neben Situationsanalyse, -bewertung und Risikominimierung noch Raum geben für die Führungsarbeit – und nicht zuletzt auch für das eigene Ich. Damit dieses Ich leistungsfähig bleiben kann, damit es die Krise meistern kann. Wenn man aber unbedingt zuspitzen wollte, was beide voneinander lernen können, dann am ehesten die Industrie vom Handwerk die Bodenständigkeit und Nahbarkeit und das Handwerk von der Industrie die Beherrschung von Methoden zur Analyse einer Krise und das vernetzte Arbeiten in den Teams in so einer Krise. Am Ende aber brauchen wir in allen Unternehmen mutige Führungskräfte, die den Tatsachen ins Auge sehen und dann beherzt handeln, klar kommunizieren und ihre Mitarbeiter mitnehmen.

Interview: Daniela Lorenz

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