Arbeitsschutz wird oft als lästig empfunden. Diplom-Psychologin Sonja Berger von der Berufsgenossenschaft Bau erklärt, woran das liegt, warum hier auch die älteren von den jüngeren Beschäftigten lernen können und wie "Nudging" helfen kann.
Frau Berger, viele Unternehmer betrachten Arbeitsschutzanforderungen als übertrieben. Sie werfen der BG vor, dass sie Schutzmaßnahmen vorgibt, die im Arbeitsalltag nicht praktikabel sind. Wie erklären Sie sich das?
Sonja Berger: Dafür gibt es viele Gründe. Wenn Arbeitsschutz nicht von vornherein in der Arbeitsplanung mit berücksichtigt wird, passen sich die Schutzmaßnahmen nicht reibungslos in die Arbeitsabläufe ein. Sie erscheinen dann unpraktikabel. Wären sie von Anfang an mit eingeplant, würde das viele Abläufe sogar effizienter machen. Wenn ein Unternehmer ein Vorgehen für nicht umsetzbar hält, kann er sich von unseren Profis zeigen lassen, wie sie es machen würden. Und man darf sich mit der BG auch streiten!
Wieso aber sollten Handwerker etwas an ihrer Arbeitsweise ändern, wenn in ihrem Betrieb bisher nie etwas passiert ist?
Weil sich Risiken aufsummieren. Statistisch gesehen ist ein Unfall in einem Kleinbetrieb ein seltenes Ereignis. Dadurch sinkt aber auch das Bewusstsein für Gefahren. Und: Risiken summieren sich auch über die Lebenszeit auf. Man denkt: Was schon viele Jahre gut gegangen ist, wird auch weiterhin gut gehen. Da schlägt die Illusion der persönlichen Unverwundbarkeit zu. Tatsächlich ist die Zahl der tödlichen Arbeitsunfälle in der Altersklasse der über 50-Jährigen doppelt bis dreimal so hoch wie bei den 20- bis 45-Jährigen.
Müssten also die Älteren von den Jüngeren lernen?
Es wäre gut, wenn das möglich wäre, wenn Kollegen sich gegenseitig auf riskantes Verhalten hinweisen, egal, welcher Generation sie angehören. In unserem Programm "Bau auf Sicherheit. Bau auf dich" zielen wir genau darauf ab. Wir motivieren jeden Mitarbeiter, Verantwortung für die eigene und die Sicherheit der anderen zu übernehmen und in kritischen Situationen "Stopp!" zu sagen. Aber der Mensch ist ein Modell-Lerner. Er orientiert sich an dem, was er bei denjenigen sieht, die ihm nahe sind. Also passen sich die Jüngeren in ihrem Sicherheitsverhalten an die älteren Kollegen im Betrieb an, auch wenn sie es beispielsweise in der überbetrieblichen Ausbildung anders gelernt haben.
Was mitunter dazu führt, dass Helme im Bauwagen liegen bleiben und auf wackligen Gerüsten gearbeitet wird. Wie kommen Betriebe aus diesem Dilemma heraus?
Es steht und fällt mit der Führungskraft. Wenn der Chef die Schutzausrüstung zwar stellt, ihm aber letztlich Schnelligkeit wichtiger ist als Sicherheit, werden die Mitarbeiter ihre Schutzausrüstung nicht tragen. Selbst, wenn der Chef auf Sicherheit pocht, dabei aber nur wirtschaftliche Gründe im Hinterkopf hat, wirkt sich das nicht auf die Bereitschaft aus, die Schutzausrüstung zu nutzen. Ganz anders ist es, wenn die Mitarbeiter erkennen: Es geht wirklich um ihre Gesundheit, darum, dass sie abends wieder heil nach Hause kommen. Sie müssen im Arbeitsalltag immer und immer wieder erkennen: Der Chef meint es wirklich so und hält sich auch selbst an die Regeln.
Welche Rolle spielt dabei die Qualität der Schutzausrüstung?
Die ist absolut wichtig. Die Ausrüstung muss bequem sein, gut passen und es hilft auch, wenn die Mitarbeiter bei der Auswahl zwischen zwei oder drei Alternativen wählen können. Wer sich aktiv für etwas entschieden hat, ist hinterher auch eher bereit, es zu tragen und zu pflegen.
Kann sich der Chef dann darauf verlassen, dass die Schutzausrüstung genutzt wird, oder muss er das kontrollieren?
Natürlich sollte der Chef im Blick haben, ob die Schutzausrüstung genutzt wird und es ansprechen, wenn nicht. Wenn er Verstöße gegen die Arbeitssicherheit bemerkt, muss er das sofort thematisieren, möglichst unmittelbar. Bestrafung allerdings wäre nicht angesagt. Mit Bestrafung lässt sich Verhalten nur unterdrücken, nicht formen. Das sehen wir bei Tempolimits. Wo geblitzt wird, halten sich alle ans Limit, hinterher geben sie wieder Gas.
Und was, wenn die freundlichen Erinnerungen nicht genügen?
Dann empfehle ich "Nudging", das Prinzip der kleinen Denkanstöße, beispielsweise durch die Gestaltung von Räumen und Abläufen. Wenn zum Beispiel die Schutzausrüstung so hängt, dass offensichtlich ist, wer ohne sie auf die Baustelle gefahren ist, dann entsteht eine Art von sozialem Druck. Das sichere Verhalten muss einfacher sein als das unsichere. Dahinter sollte stets eine wertschätzende Geisteshaltung stehen, eine gute Fehlerkultur.
Wie sieht so eine Fehlerkultur aus?
Es sollte nie darum gehen, einen Schuldigen zu finden, sondern darum, wie man besser wird. Wenn also beispielsweise ein Beinahe-Unfall passiert ist, müssen alle überlegen, wie man es nächstes Mal sicherer macht. Das muss der Chef nicht alleine leisten. Alle Mitarbeiter sollen die Augen offenhalten und ihre Schwarmintelligenz nutzen. Sicherheit funktioniert im Team am besten.
Das Team aber besteht aus Einzelnen, von denen jeder glaubt, er selber habe alles im Griff. Wieso kommt es überhaupt zu Unfällen?
Ein Unfall ist oft eine Verkettung von vielen – eigentlich kleinen – Problemen. Viele kleine Fehler führen letztlich zur Katastrophe. Deswegen ist die Fehlerkultur so wichtig. Auch kleine Fehler müssen bemerkt und behoben werden. Dafür braucht es die grundsätzliche Geisteshaltung, sicher arbeiten zu wollen.
Das klingt eigentlich ganz einfach.
Im Grunde ist es das. Wenn ich mich auf einen einzigen Tipp zur Arbeitssicherheit beschränken müsste, wäre es der: Fragt bei jedem Arbeitsauftrag nach, was es braucht, damit abends alle wieder gesund daheim ankommen. Wenn jeder mitdenkt, wird es immer besser.