Interview "Eine Insolvenz bedeutet erst einmal Kontrollverlust"

Prof. Stephan Madaus über die Auswirkungen einer Insolvenz auf Betriebsinhaber, wo unser Rechtssystem Nachholbedarf hat und wie kleinere ­Betriebe ein Verfahren überstehen können.

Von Frank Muck

Herr Professor Madaus, wovon hängt es ab, ob ein Unternehmen gerettet werden kann?

Stephan Madaus: Das hängt schlicht davon ab, wie ein Unternehmen am Markt positioniert ist, also ob es grundsätzlich ein Unternehmen ist, mit dem sich Geld verdienen lässt. Wenn man zum Beispiel durch äußere Umstände, zum Beispiel durch die Rückforderung von Coronahilfen in Schwierigkeiten gerät, das Unternehmen ansonsten aber profitabel ist, kann es sein, dass man sich auf einmal in einer Insolvenzsituation wiederfindet. Erscheint das Unternehmen aber grundsätzlich als gesund, ergeben sich daraus Rettungsmöglichkeiten.

Wodurch konkret kann das Unternehmen trotzdem in Schwierigkeiten geraten?

Gerade bei kleinen bis mittleren Unternehmen tritt die Insolvenz dadurch ein, dass zu wenig Geld erwirtschaftet wird. Das Unternehmen ist dann nicht hinreichend ertragsfähig. Häufig beurteilen Firmenchefs die wirtschaftliche Situation mehr aus dem Gefühl heraus als auf der Grundlage echter Zahlen. Dieses Gefühl kann täuschen und man findet sich auf einmal in einer Situation wieder, in der man sein Unternehmen tief in die roten Zahlen getrieben hat. Die kaufmännische Komponente ist in solchen Unternehmen nicht gut genug ausgebildet.

Wenn ein Inhaber Insolvenz angemeldet hat, sind Chefs überhaupt psychisch in der Lage, eine Sanierung durchzuführen?

Eine Insolvenz bedeutet für den Chef erst einmal Kontrollverlust. Im Normalfall kommt der Insolvenzverwalter und übernimmt das Geschäft. Das heißt, man muss seine Geschäftsunterlagen und seinen E-Mail-Zugang übergeben. Das kann im ersten Moment traumatisch sein. Es kann aber auch eine Erleichterung sein, weil Sie die Verantwortung abgeben können. Allerdings hilft der Insolvenzverwalter nicht nur, sondern er prüft auch. Häufig entsteht eine Situation, in der Chefs sich Haftungsansprüchen ausgesetzt sehen, etwa wenn man als Geschäftsführer einer GmbH agiert hat. So können neue Ängste entstehen. Der Insolvenzverwalter schaut sich stets den Zahlungsverkehr der letzten Monate und Jahre an und stellt die Kennzahlen auf, die das Unternehmen eigentlich hätte selbst produzieren sollen. Dabei analysiert er, ob man zu spät auf die Insolvenz reagiert hat. So kann gerade im GmbH-Umfeld ein Moment der Haftungsbedrohung entstehen. Die Insolvenz ist eben eine Sondersituation, auf die man sich einstellen muss.

Gerade wegen der Haftungsgefahren stecken viele Geschäftsführer, die das Gefühl haben, sie seien zu spät aufgewacht, den Kopf noch weiter in den Sand.

Kann diese Gefahr die Leute davon abhalten, tätig zu werden?

Natürlich und das ist sicher auch nicht ideal in unserem Rechtssystem. An dieser Stelle spreche ich mehr als Professor und weniger für unsere Insolvenzpraktiker. Hier haben wir sicherlich Nachholbedarf. Gerade wegen der Haftungsgefahren stecken viele Geschäftsführer, die das Gefühl haben, sie seien zu spät aufgewacht, den Kopf noch weiter in den Sand und riskieren am Ende eine noch höhere Haftungssumme.

Was raten Sie?

Firmenchefs sollten das Ganze zu Ende denken und sich die Frage stellen: Wie realistisch ist es, dass sie ohne ein solches Verfahren die nächsten fünf Jahre weitermachen können? Wer das Gefühl hat, dass das nicht klappt, sollte sich lieber rechtzeitig Hilfe holen, als am Ende mit einer Haftungssumme konfrontiert zu sein. Mit einem Berater zusammen können die Chefs diesen Weg weitergehen.

Was führt denn meist zur Insolvenz, interne Faktoren oder das wirtschaftliche Umfeld?

Sowohl externe wie interne Faktoren können eine Rolle spielen. In den vergangenen fünf Jahren hatten wir externe Sondereffekte, von den Coronamaßnahmen bis hin zum Energiepreisschock. So etwas haben wir lange Zeit nur in den Lehrbüchern abgebildet und uns auf die internen Faktoren fokussiert. Wie wir jetzt gesehen haben, gibt es durchaus externe Schocks, die Geschäftsmodelle ins Wanken bringen können. Interne Faktoren sind aber sicher der Regelfall. Die fehlende kaufmännische Expertise spielt oft eine Rolle. Dieses Defizit fällt so lange nicht auf, wie es gut läuft und das Geld reinkommt. In diesem Sinne sind die internen Faktoren am Ende die ausschlaggebenden, denn auch eine angemessene Reaktion auf einen externen Schock verlangt natürlich nach interner Kompetenz.

Den Gläubigern muss man die Unternehmensfortführung schmackhaft machen.

Wenn man feststellt, dass ein Unternehmen lebensfähig ist. In welche Richtung kann das gehen?

Das Ziel ist dann, im Rahmen der Sanierung das Unternehmen finanziell auf gesunde Beine zu stellen, denn die Insolvenz ist am Ende ja eine finanzielle Notsituation. Das bedeutet zwei Dinge: Zum einen muss man schauen, welche Verbindlichkeiten aufgelaufen sind, die man nicht mehr bezahlen kann. Diesbezüglich hat man in der Insolvenz die Möglichkeit, Verbindlichkeiten unbezahlt zu lassen. Es gibt hierzu im Insolvenzverfahren verschiedene Techniken, entweder eine Veräußerung von Unternehmensteilen oder einen Insolvenzplan. Unbezahlte Verbindlichkeiten belasten dann das Unternehmen in Zukunft nicht mehr. Das zweite ist, die Finanzierung des entschuldeten Geschäftsbetriebs zu sichern, also neues Eigenkapital oder neue Fremdkapitalgeber zu finden. Aus Sicht des Unternehmers kann es im Idealfall so laufen, dass er sein Unternehmen behält. Das Unternehmen wird durch den Insolvenzplan entschuldet. Er als Eigentümer bleibt an Bord. Frisches Geld soll dann dabei helfen, dieses sanierte Unternehmen zu finanzieren und am Markt zu halten. Gerade bei kleinen Unternehmen kann all dies schwierig sein, weil man Finanzierungen und auch die Gläubigerzustimmung organisieren muss, um eine Fortführungslösung zu etablieren. Mittlere und nicht ganz so kleine Unternehmen werden am Markt verkauft. Der Unternehmer gibt sein Unternehmen dann in ein Insolvenzverfahren und muss warten, ob sich ein Käufer findet. Für den Unternehmer heißt das, dass er an der Stelle sein Unternehmen verlieren kann. Sein Unternehmen ist gerettet, allerdings in neuer Hand.

Sind kleinere Unternehmen eher uninteressant für Käufer oder Investoren?

Das ist leider so. Teil des Prozederes ist zu schauen, ob man ein Unternehmen vorfindet, für das sich potenziell ein Käufer ­finden lässt oder für das wir Interesse bei Gläubigern finden, sich auf einen Insolvenzplan einzulassen. Das heißt, man schaut, ob man die Gläubiger mit ins Boot holen und einen Insolvenzplan verhandeln kann. Schafft man es, den Gläubigern im Plan mehr anzubieten als was ihnen die Liquidation des Unternehmens bringen würde? Den Gläubigern muss man die Unternehmensfortführung schmackhaft machen. Das sind dann Verhandlungslösungen, bei denen der Insolvenzverwalter hilft.

Wie viel Prozent der Unternehmen überleben?

Das lässt sich nur schätzen. Bei mittelgroßen bis großen Unternehmen überleben rund zwei Drittel. Wenn das Unternehmen lebend das Insolvenzverfahren erreicht, stehen die Chancen gut, um das Unternehmen fortzuführen und zu verkaufen oder über einen Insolvenzplan zu sanieren. Bei kleinen Unternehmen dreht sich das Bild um. Bei Kleinstunternehmen, Einzelunternehmen oder Unternehmen mit weniger als fünf Mitarbeitern ist die Quote leider sehr gering. Auf europäischer Ebene gibt es Initiativen, das Insolvenzrecht gerade für diese Unternehmen europaweit zu verbessern.

Ein vereinfachtes Liquidationsverfahren würde Unternehmen mit gescheiterten Geschäftsideen erlauben, schneller den Schlüssel abzugeben und Haftungsrisiken zu adressieren.

Was wäre verbesserungswürdig?

Ich bin Mitglied eines Expertengremiums der Europäischen Kommission und war daher an der Diskussion einer Idee beteiligt, die Verfahren für Kleinstunternehmen zu verbessern. Die Idee ist tatsächlich, dass wir ein besonderes, maßgeschneidertes Insolvenzverfahren für kleine und Kleinstunternehmen brauchen. Wir sehen ja, dass das Insolvenzrecht eigentlich ganz gut für mittlere bis große Unternehmen funktioniert. Dafür haben wir in den vergangenen 25 bis 30 Jahren auch viel auf rechtspolitischer Ebene getan. Was wir uns jetzt noch anschauen müssen, sind die Bereiche, die weniger gut funktionieren. Das ist leider gerade die Insolvenz eines Kleinstunternehmens, weil wir dort eben auf besondere Herausforderungen stoßen: wenig Cashflow und wenig Interesse von externen Investoren. Die Insolvenzbewältigung im Sinne einer Unternehmensfortführung verlangt nach frischem Geld. Und wenn der Unternehmer das nicht mitbringen kann, etwa aus der Familie, dann brauchen wir die Mitwirkung der Gläubiger und da finden wir mit den herkömmlichen Instrumenten noch wenig Unterstützung. Im Gegenteil: Wir produzieren einen vergleichsweise hohen Aufwand bei Gerichten und Verwaltern, um Kleinstunternehmen zu analysieren, um dann masselose Unternehmen schlicht ein Insolvenzverfahren zu verweigern. Das lässt sich besser regeln.

Könnte man den Faktor Cashflow ersetzen?

Ich glaube, wir brauchen maßgeschneiderte Lösungen bei Kleinstunternehmen. Was wir da auf europäischer Ebene als Expertengruppe angeregt hatten, war eine gute Idee. Zum einen würde ein vereinfachtes Liquidationsverfahren Unternehmern mit gescheiterten Geschäftsideen erlauben, schneller den Schlüssel abzugeben und Haftungsrisiken zu adressieren. Wir wollen dabei vor allem an das Stigma der Insolvenz heran, das derzeit noch dazu führt, dass der Unternehmer sich nicht traut, den Insolvenzverwalter ins Haus zu lassen. Zum anderen sollte auch dem Kleinstunternehmer eine passende Sanierungsoption für den Fall zur Verfügung stehen, in dem er sein Unternehmen entschulden und fortführen will. Hier gilt es vor allem, die Passivität von Gläubigern richtig zu bewerten. Diese interessieren sich kaum für die Insolvenzverfahren von Kleinstunternehmen, da die offenen Forderungen oft gering sind und die Quotenerwartung noch geringer. Warum sollte man sich als Gläubiger also Zeit für solche Verfahren nehmen?

Was vor allem noch fehlt, ist die Möglichkeit, beim Scheitern eines kleinen Unternehmens zugleich die Schulden des Unternehmens und des oft mithaftenden Unternehmers in einem Schritt zu regulieren.

Das heißt, man muss Gläubiger nicht zwangsläufig in den ­Mittelpunkt des Verfahrens ­stellen?!

Dass auch Passivität von Gläubigern in solchen Situationen Zustimmung signalisieren kann, reflektiert das Insolvenzrecht bislang noch unzureichend und das sind so die Dinge, die wir rechtspolitisch diskutieren, die aber bis jetzt, das muss man auch ganz ehrlich sagen, im deutschen Markt, besonders in der deutschen Inkassobranche, nicht auf große Gegenliebe stoßen. Maßgeschneiderte Lösungen werden wir in Deutschland daher vorerst nicht anbieten können. Das sind keine guten Nachrichten, wenn man ein kleines Unternehmen führt.

Wäre das wie bei einer Privatinsolvenz, wo nach einer gewissen Zeit die Leute entschuldet werden?

Genau. Bei Einzelunternehmern gibt es das heute schon über den Weg der Restschuldbefreiung. Das ist aber derzeit kein ideales Tool für Unternehmer, da es auf Privatinsolvenzen und damit vor allem auf Konsumentenverhalten zugeschnitten ist. Es dauert zu lange und ist zu kostspielig. Auch hier müssen wir rechtspolitisch noch aktiv bleiben. Der Gesetzgeber hat im letzten Jahrzehnt immerhin die Entschuldungsfrist mehrfach herabgesetzt. Der Trend geht also in die richtige Richtung. Was vor allem noch fehlt, ist die Möglichkeit, beim Scheitern eines kleinen Unternehmens zugleich die Schulden des Unternehmens und des oft mithaftenden Unternehmers in einem Schritt zu regulieren und so seine unternehmerischen Potenziale schnell wieder dem Markt zur Verfügung zu stellen. Das gelingt uns derzeit noch nicht.