Während alle anderen im Handwerkerteam ihr Bestes geben, ist da dieser eine Mitarbeiter, der konstant durch seinen geringen Einsatz auffällt. Solche Arbeitnehmer nennt man "Low Performer". Halten, motivieren oder kündigen – wie sollten Chefs mit den Stimmungskillern umgehen?
Drückeberger, Faulpelz, Müßiggänger. Es gibt viele Bezeichnungen für Personen, die den täglichen Aufgaben des Lebens aus dem Weg gehen. In der Arbeitswelt nennt man solche Menschen "Low Performer". Damit werden Mitarbeiter beschrieben, die im Gegensatz zu ihren Kolleginnen und Kollegen konstant weniger Leistung im Arbeitsalltag erbringen. Der englische Begriff bedeutet übersetzt so viel wie "Minderleister".
Warum werden Mitarbeiter zu Low Performern?
Gerade in kleinen Handwerksbetrieben kann die dauerhafte Minderleistung einer Person zum wirtschaftlichen Schaden führen. Auch die Stimmung im Team leidet, wenn andere Beschäftigte das Gefühl haben, sie müssen ständig alles auffangen. Doch den Low Performer mit einem der oben aufgezählten Ausdrücke abzustempeln, ist in den meisten Fällen ein vorschneller Schluss.
Das weiß auch Miriam Engel. Als Kommunikationswirtin und Führungstrainerin arbeitet sie hauptsächlich mit mittelständischen Unternehmen zusammen. Auch dort sind ihr schon Low Performer begegnet. Das waren zum Beispiel Mitarbeiter, die jahrelang in der Firma beschäftigt waren, aber sich aufgrund der vielen neuen Aufgabenfelder und technischen Neuerungen schlichtweg überfordert fühlten. "Führungskräfte sollten deshalb der wichtigen Frage auf den Grund gehen: Warum werden manche Mitarbeitende zu Low Performern?", rät Engel.
Klar, es gibt auch die notorischen Drückeberger. In den allermeisten Fällen aber steckt etwas anderes dahinter. Typische Gründe für eine konstante Minderleistung können sein:
- Der Mitarbeiter ist gestresst und fühlt sich überfordert. Der Berg an Aufgaben ist zu groß, die Aufgabenstellung ist neu oder aber es fehlen ihm die nötigen Kompetenzen.
- Das Betriebsklima hat sich verschlechtert. Die Ursachen dafür können vielfältig sein: von Konflikten mit Einzelnen bis hin zu Mobbing.
- Die Person hat private Probleme wie eine Scheidung, ein Todesfall in der Familie oder ähnliches. Auch eine Erkrankung ist nicht auszuschließen.
Was können Anhaltspunkte für einen Low Performer sein?
Den anderen Beschäftigten fällt es meist früher auf, wenn die Leistung eines Einzelnen im Team stetig abnimmt. Es gibt aber auch Anzeichen, bei denen der Chef aufmerksam werden sollte. Dazu zählen:
- Die Fehlzeiten des Mitarbeiters häufen sich.
- Es treten häufig Fehler auf, auch bei bekannten Aufgaben.
- Der Mitarbeiter ist oft "schwer auffindbar".
- Die Person hat aufgrund ihrer Wesensart Probleme mit anderen Menschen, zum Beispiel Kollegen oder Vorgesetzten.
- Andere Mitarbeiter haben sich beschwert oder es kursieren Gerüchte.
Das alles sind auch Dinge, die Führungskräfte konkret ansprechen können.
Wie sollte das Gespräch mit dem Low Performer aussehen?
In einem offenen Gespräch liege auch der Schlüssel für die Lösung des Problems: "Auch wenn so ein Personalgespräch keinen erfreulichen Anlass hat, steht die Aussprache auf der Dringlichkeitsliste, weil das Problem sonst eher verschlimmert wird", sagt die Führungstrainerin. Sie plädiert grundsätzlich dafür, eine gute Gesprächsbasis im Betrieb aufzubauen. "Ich habe es mehr als einmal erlebt, dass sich eine angestellte Person durch die offene Aussprache und Zuwendung erst richtig verstanden fühlte und dass kleine Veränderungen in der Aufgabenstellung zu einem zufriedenen, zuverlässigen und immer leistungsstärkeren Mitarbeitenden führten."
Miriam Engel erklärt, wie so ein Gespräch aufgebaut sein kann:
- Ort: Es fängt schon bei dem Ort an, an dem das Gespräch stattfindet. Wer mag sich schon öffnen, wenn er oder sie ins Büro des Chefs gerufen wird? Eine gute Möglichkeit für den Austausch sind ein gemeinsamer Spaziergang oder ein Mittagessen.
- Gesprächsführung: Ziel ist, dass der Mitarbeiter sich öffnet. Dabei kann es helfen, wenn die Chefin oder der Chef sich über folgende Fragen Gedanken macht: Was passiert bei meinem Gegenüber, wenn ich ihm meine Fragen stelle? Wie verändert sich seine Körperhaltung oder sein Blick? Wo lohnt es sich, besonders aufmerksam zu sein? Bei welchen Punkten kann ich noch einmal nachfragen? Es gilt also, aufmerksam zu sein und gezielt auch die kleinsten Details im Gespräch wahrzunehmen.
- Lösungen finden: Öffnet sich der Mitarbeiter, gilt es je nach Ursache für die Low Performance, konkrete Einzellösungen zu finden – mit der Möglichkeit, gemeinsam darüber zu diskutieren. Beispiel: Der Mitarbeiter ist verantwortlich für ein großes Projekt. Im Gespräch kommt heraus, dass er sich damit überfordert fühlt. Eine Lösung kann sein, das Projekt auf mehrere Schultern zu verteilen. Dabei sollte der Chef seine gute Vorarbeit loben und betonen, dass er dem Mitarbeiter das Projekt nicht entreißen, sondern ihn entlasten will. Auch Pufferzeiten könnten eine Maßnahme sein.
- Tipp: Oft kann es sogar helfen anhand von Zahlen deutlich zu machen, wohin der Hase läuft. So kann auch ein Mensch, der sich nicht täglich mit den betriebswirtschaftlichen Zusammenhängen auseinandersetzt, nachvollziehen, was passiert, wenn die Arbeitsleistung so beibehalten wird.
Welche Rolle spielt der Rest des Teams?
Die Führungskraft sollte hinter dem Low Performer stehen und das auch dem Rest des Teams deutlich machen, erklärt Engel: "Er sollte über die aktuellen Rahmenbedingungen aufklären und gleichzeitig betonen, dass er für Mitarbeiter in einer ähnlichen Situation dasselbe tun würde."
Im Idealfall ist es übrigens nicht der Chef oder der Vorgesetzte, der das Gespräch mit dem Low Performer führt. Denn es ist nur natürlich, dass sich Menschen davor scheuen, vor einer Autoritätsperson ehrlich über ihre Belange zu sprechen. Deshalb rät Engel auch dazu, Mitarbeitern Paten zu geben oder aber Sparringsteams zu schaffen: "Dann haben sie das Gefühl, sie können offen sprechen, sich gegenseitig inspirieren und sie haben Rückendeckung." Das kann auch eine langfristige Maßnahme sein, die Gesprächskultur im Unternehmen zu verbessern.
Studie zeigt: Mehr Gehalt führt nicht unbedingt zu mehr Motivation
Welche Kraft in einem guten Wir-Gefühl steckt, belegen auch Studien. Die Prüfungs- und Beratungsorganisation EY hat im Frühjahr mehr als 1.500 Arbeitnehmer in Deutschland gefragt, was sie im Job motiviert. Demnach ist für 58 Prozent der Befragten ein gutes Verhältnis zu den Kolleginnen und Kollegen einer der wichtigsten Faktoren für die Motivation. Genauso vielen Arbeitnehmern ist ein gutes Arbeitsklima wichtig. Ein hohes Gehalt motiviert dagegen nur jeden Dritten (33 Prozent), Erfolgsprämien nur etwas mehr als jeden Zehnten (zwölf Prozent).
Wann sollte der Chef spätestens die Reißleine ziehen?
Jemanden wegen mangelhafter Leistung voreilig zu kündigen, kann einerseits zum Rechtsstreit führen und andererseits eine wertvolle Arbeitskraft kosten. Manchmal aber tritt trotz ehrlicher Bemühung seitens des Chefs keine Verhaltensänderung beim Low Performer ein. Zudem gibt es Umstände, deren Verarbeitung oder Überwindung nun einmal von Natur aus viel Zeit kosten. Dann ist es auch vertretbar, wenn die Chefin oder der Chef sich über eine Trennung Gedanken macht. Schließlich steht der Mitarbeiter in einem Dienstleistungsverhältnis.
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Auch hier kann der Chef auf eine offene, wohlwollende Kommunikation setzen. Engel: "Hinterher kann keiner mehr böses Blut versprühen, wenn die Führungskraft zum Beispiel sagt: 'Menschlich tut es mir total leid. Aber wir haben verschiedene Wege ausprobiert und zum Wohl der Firma kann ich das nicht mehr vertreten'." Unangenehme Folgen könne es sogar haben, wenn der Arbeitgeber diesen Schritt überspringt. "Wer schwierige Mitarbeitergespräche vermeidet und vorzeitig zur Abmahnung oder Kündigung greift, könnte wohlmöglich eher das Arbeitsrecht an den Hacken haben."
Was ist, wenn es mehrere Stimmungskiller in der Firma gibt?
Ein Low Performer kann die Stimmung im Team herunterziehen. Im schlimmsten Fall werden aus einem schnell viele Low Performer. In diesem Fall rät Engel dazu, Feedback-Regeln in der Firma aufzustellen, die regelmäßig geübt und angewendet werden sollten – zum Beispiel in der Teambesprechung. Auch gezielte Kommunikationstrainings oder ein Team-Tag können helfen.
Sollten konkrete Konflikte mit Kollegen zusammenhängen, sollten Chefs prüfen, ob für die weiteren Schritte die andere Person dazu geholt werden sollte. "Je nach Bereitschaft zur Konfliktschlichtung ist es manchmal ratsam, die erstgenannte Person in eine andere Abteilung oder Kolonne zu versetzen", so Engel. Achtung: Liegt die Ursache für die Minderleistung aber woanders begründet, ist eine interne Versetzung nicht automatisch eine gute Lösung.
Fazit: Low Performer als Chance zur Verbesserung sehen
Wer es von einer anderen Warte aus betrachtet, kann den Low Performer sogar als Chance für den Unternehmenserfolg sehen. Der Mitarbeiter bietet die Möglichkeit, die Gesprächskultur im Betrieb zu hinterfragen und zu verbessern. "Von den Low Performern, die ich erlebt habe, gab es nicht einen einzigen, der wegen des Geldes seine Einstellung geändert hat. Das hat immer nur über die Beziehungsebene funktioniert", lautet das Fazit der Kommunikationswirtin.