Viele Firmen besetzen Führungspositionen intern. Doch langjährigen Kollegen plötzlich als Vorgesetzter gegenüber zu treten, ist eine große Herausforderung. Wie der Start als Chef gelingt.
Harald Czycholl
Stefan R. ist jetzt Chef: Seit Anfang Januar ist der 34-Jährige Betriebsleiter bei einem mittelständischen Metallbau-Betrieb in der Nähe von Würzburg. Am ersten Tag in neuer Position spendierte er Brezeln und Bier für die einstigen Kollegen, deren Vorgesetzter er nun war. Doch wirklich freuen wollte sich niemand mit ihm. Stattdessen blickte er in einige neidische Gesichter.
Im ersten Moment hatte Stefan R. dafür durchaus Verständnis: "Ich war nicht der einzige gewesen, der sich Hoffnungen auf den Posten gemacht hatte." Doch die Reaktion der einstigen Kollegen war dennoch schmerzhaft: Sobald er die Kaffeeküche betrat, verstummten die Gespräche. Und ob er mit zum Mittagessen in den Imbiss gegenüber kommen wolle, habe plötzlich auch keiner mehr gefragt, sagt Stefan R.: "Ich hatte mir vorher überhaupt keine Gedanken darüber gemacht, wie die Beförderung meine Rolle im Kollegenkreis verändern würde."
Hoher Erwartungsdruck in der neuen Rolle
Die gute Konjunktur in Deutschland in Kombination mit dem um sich greifenden Fachkräftemangel wirkt derzeit wie eine Art Karriereturbo: Viele Firmen jagen sich gegenseitig gestandene Führungskräfte ab. Und die freiwerdenden Posten werden dann oftmals intern besetzt. Das kann mitunter für Konflikte sorgen, zumal der plötzliche Aufstieg für viele Beförderte überraschend kommt.
Laut der aktuellen Arbeitsmarktstudie des Personaldienstleisters Robert Half haben frisch beförderte Führungskräfte am meisten damit zu kämpfen, die gesteigerten Erwartungen zu erfüllen (21 Prozent). Auf Platz zwei der Aufgaben, die neuen Team- oder Betriebsleitern in der Anfangszeit am meisten zu schaffen machen, liegt eine effiziente und unternehmensgeeignete Kommunikation (18 Prozent), gefolgt von der Entscheidungsfindung (17 Prozent).
Gerade am Anfang sei es für eine neue Fu¨hrungskraft wichtig, schnell in die neue Position hineinzuwachsen, heißt es bei dem Personaldienstleister. Denn Titel und ein verbessertes Gehalt sind nur die eine Seite der Medaille – mit dem Aufstieg zur Fu¨hrungskraft steigen schließlich auch die Erwartungen der Vorgesetzten und der eigenen Mitarbeiter.
Die Krux mit den informalen Funktionen
"Hohe Erwartungen können einen großen inneren Druck bei der neuen Führungskraft auslösen", sagt Alexander Wilhelm, Senior Client Partner bei der Personalberatung InterSearch Executive Consultants. Das grundsätzliche Problem ist, dass sich in jeder Organisation unterhalb der formalen Ordnung auch eine informale Ordnung mit eigenen Rollen, persönlichen Erwartungen und Gruppen bildet. Auch als Chef ist man nicht nur Vorgesetzter, sondern übt auch viele informale Funktionen aus. Wird der Führungswechsel intern vollzogen, verliert der beförderte Mitarbeiter seine alte Rolle und muss sich in eine neue einfügen. Und die muss man erstmal finden.
So schwer es auch fallen mag, müssen sich die frisch die Beförderten ein Stück weit von den bisherigen Kollegen abgrenzen. Denn wer seine Aufgaben als Führungskraft ernst nimmt, kann sich nicht immer beliebt machen, sondern muss auch unangenehme Entscheidungen treffen: Aufgaben müssen delegiert, manchmal vielleicht auch der Urlaubsantrag für eine Brückentag abgelehnt werden. Und mitunter muss man einen früheren Kollegen vielleicht auch wegen schlechter Leistungen ansprechen. "Ohne eine leichte Abgrenzung besteht die Gefahr, nicht als Vorgesetzter respektiert zu werden", sagt Personalberater Wilhelm.
Teamorientiert führen und entscheiden
Sich zu weit abzugrenzen, ist allerdings auch nicht sinnvoll. Das kann nämlich schnell als Arroganz verstanden werden – und entsprechende Gegenreaktionen hervorrufen. Man sollte teamorientiert führen und sich Zeit auch für private Themen der Mitarbeiter nehmen, rät Wilhelm. "Nicht plötzlich abschotten und den großen Chef spielen."
Zuhören, aktiv das Gespräch suchen, seine Ziele deutlich machen und dabei auch die Rolle des jeweiligen Mitarbeiters klar benennen – das sind die wichtigsten Zutaten für einen guten Start in der neuen Funktion. Erst wenn die Ziele unter Einbindung der Mitarbeiter klar definiert sind, sollte man das tun, was ein Chef nun mal tut: Entscheidungen treffen – und diese konsequent umsetzen.