Wer ein Unternehmen steuert, für den ist Risikomanagement ist ein wichtiges Arbeitsfeld
Wie ein Schiff auf ruhiger See
Von Franz Falk
Die Entwicklung in den letzten Jahren hat eindeutig gezeigt: Unternehmerisches Risiko ist bei jeder Entscheidung erforderlich. Aber kein Unternehmer kann es sich mehr erlauben, nur auf die Karte Risiko zu setzen. Ganz im Gegenteil: In wirtschaftlich schwierigen Zeiten wird es immer wichtiger, die Risiken zu beherrschen. Risikomanagement wurde somit zu einem Stichwort, das auch für kleine und mittlere Betriebe eine immer größere Bedeutung gewonnen hat und künftig noch weitere Bedeutung gewinnen wird. In Deutschland gilt seit 1998 das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG). Es trat zum 1. Mai 1998 in Kraft. Danach wird der Vorstand einer Aktiengesellschaft verpflichtet, geeignete Maßnahmen zu treffen, insbesondere ein Überwachungssystem einzurichten, damit den Fortbestand der Gesellschaft gefährdende Entwicklungen früh erkannt werden. Dieses Gesetz gilt aber nicht ausschließlich nur für Aktiengesellschaften. Es strahlt auch aus auf GmbHs. Nicht zuletzt durch das Kreditrating wirkt es sich auch auf kleine und mittlere Unternehmen aus. Denn Kreditinstitute hinterfragen beim Rating sehr kritisch, welchen Risiken ein Unternehmen ausgesetzt ist.
Risikomanagement wurde somit zu einer Kernaufgabe jedes Unternehmers. Aufgabe eines verantwortungsbewusst handelnden Unternehmers ist es, die Risiken in seinem Unternehmen zu erkennen und Risikovorsorge zu treffen. Unternehmen, die beispielsweise nach DIN ISO zertifiziert sind, haben bereits Erfahrungen mit solchen Managementsystemen gesammelt. Für sie geht es darum, das bisher schon angewandte Instrumentarium zu ergänzen. Unternehmen, die bisher noch nicht zertifiziert sind, sollten dringend damit beginnen, sich der Gefahren bewusst zu werden, sich mit Worst-Case-Szenarien auseinanderzusetzen und versuchen, diese Risiken zu steuern.
In jedem Unternehmen gibt es sehr unterschiedliche Risiken, die auch völlig unterschiedlich behandelt werden müssen. Beim Klassifizieren der Risiken wird unterschieden in:
Operative Risiken: Die operativen, kurzfristigen Risiken treten im Tagesgeschäft auf. Die häufigsten operativen Risiken sind ein Forderungsausfall, ein Rechtsstreit, eine Terminüberschreitung, die zur Zahlung von Konventionalstrafen oder zum Verlust eines Kunden führt, ein Kalkulationsfehler bei einem großen Auftrag, ein Maschinenschaden, der Verlust von Daten oder der Ausfall von Mitarbeitern.
Strategische Risiken: Diese langfristigen Risiken resultieren häufig aus Marktveränderungen und aus technischen Entwicklungen, die ein Unternehmer nicht wahrnimmt, weil er zu sehr im Tagesgeschäft eingebunden ist. Wer sich aber mit diesen Risikopotenzialen nicht auseinandersetzt, läuft Gefahr, dass er langfristige Entwicklungen ignoriert und erst zu spät deren Auswirkungen spürt, so dass keine Reaktion mehr erfolgen kann. Typische strategische Risiken sind: Marktveränderungen, beispielsweise durch demografische Veränderungen oder durch ein geändertes Kundenverhalten oder durch Aufkommen neuer Mitbewerber, die Substitution von einzelnen Produkten und Leistungen, Veränderungen der Kunden-, Vertriebs- und Kostenstruktur, die Nachfolgeregelung im Betrieb.
Interne Risiken: Interne Risiken kann der Unternehmer selber beeinflussen, sofern er sie erkannt hat. Risikoquellen liegen beispielsweise in den Bereichen Personal, Finanzen, Gewährleistungen, Auftragsstruktur, EDV, Geschäftspartner wie Lieferanten, Subunternehmer, Kooperationspartner, Schadensfälle, aber auch innerhalb der Familie durch Ehescheidungen oder Krankheiten.
Externe Risiken: Durch Gesetzgebung, Verhalten der Kunden, Verhalten der Banken, durch neue Techniken und Materialien, durch das Klima, durch die demografische Entwicklung, durch neue Wettbewerber oder durch die Konjunkturentwicklung entstehen Risiken, die ein Unternehmer nicht beeinflussen kann, aber auch Chancen für das Unternehmen. Jeder Unternehmer muss ein waches Auge darauf haben, wie sich sein Umfeld verändert.
Die Häufigkeit des Auftretens: Die Palette reicht von oft (nahe zu monatlich) über manchmal (zwei- bis dreimal pro Jahr) bis selten (einmal in drei Jahren) oder gar einmalig. Häufig auftretende Risiken sind beispielsweise kleinere Forderungsausfälle oder Diebstahl von Waren, seltene Risiken dagegen Unwetterschäden oder die Kündigung eines Kredits seitens der Bank.
Die Bedeutung der Risiken: Unbedeutende Risiken beeinflussen weder das Jahresergebnis noch den Unternehmenswert, wie beispielsweise ein kleinerer Schadensfall. Ein bedeutendes Risiko beeinflusst das Jahresergebnis stark und senkt den Unternehmenswert deutlich. Ein schwerwiegendes Risiko führt zu einem Jahresfehlbetrag und reduziert den Unternehmenswert erheblich und ein bestandsgefährdendes Risiko gefährdet mit hoher Wahrscheinlichkeit den Fortbestand des Unternehmens, beispielsweise das Ausscheiden eines Gesellschafters.
Die einzelnen Schritte zum Risikomanagement sind:
- Die Risikoidentifikation: In diesem ersten Schritt geht es darum, die Risiken zu identifizieren, eine „Risikoinventur“ zu machen: Welchen Risiken ist das Unternehmen ausgesetzt? Wo stecken Risiken? Im operativen Bereich? Im strategischen Bereich? Extern oder in welchen Unternehmensbereichen? Diese Identifikation kann ein Unternehmer in einem Workshop gemeinsam mit den Führungskräften erarbeiten.
- Risiken bewerten und messen: Nun geht es darum, die potenziellen Risiken qualitativ zu bewerten und sie auch quantitativ zu messen: Wie bedeutend sind die Risiken? Wie wahrscheinlich treten diese Risiken auf (oft, selten, nie)? Wie hoch kann der finanzielle Schaden sein, der sich daraus ergibt?
- Risiken steuern: In diesem wichtigen Schritt geht es darum, die Instrumente der Unternehmensführung zu nutzen, um Risiken beherrschbar zu machen. Die Zielrichtungen können sehr unterschiedlich sein. Am häufigsten sind die folgenden Varianten:
- Eintrittswahrscheinlichkeit verringern: Vorbeugend bestehen zahlreiche Möglichkeiten, wie der Eintritt eines Risikos verhindert, zumindest aber verringert werden kann. Beispiele: Wer nur für Kunden mit guter Bonität arbeitet, reduziert die Eintritt wahrscheinlichkeit eines Forderungsausfalls. Eine Firewall reduziert die Gefahr eines Computervirus. Die Verlagerung des Standortes von einem bisher hochwassergefährdeten Gebiet in ein Gebiet mit geringer Hochwassergefahr mindert die Eintrittswahrscheinlichkeit eines Hochwasserschadens.
- Auswirkungen begrenzen: Ein Unternehmer kann Maßnahmen ergreifen, um die finanziellen Folgen zu reduzieren, wenn ein Risiko eintritt. Beispiele: Wer von seinen Kunden Anzahlungen und Abschlagszahlungen fordert, reduziert die Auswirkung einer Insolvenz des Kunden. Wer sukzessive die einzelnen Bauabschnitte vom Kunden abnehmen lässt, begrenzt einen möglichen Schaden durch Beschädigung. Wer ein Notfallhandbuch erstellt, begrenzt den möglichen Schaden, der durch einen Unfall entstehen kann.
- Risiken überwälzen: Auch Handwerksunternehmer haben zahlreiche Möglichkeiten, Risiken auf Kunden, Lieferanten, Subunternehmer oder Versicherungen zu überwälzen. Beispiele: Wer eine Versicherung abschließt, wälzt das Risiko eines Schadens auf den Versicherungsgeber ab. Wer einen Auftrag durch den Kunden abnehmen lässt, wälzt das Risiko einer Beschädigung auf den Auftraggeber ab. Wer Subunternehmer beschäftigt und eindeutige Vereinbarungen mit ihnen trifft, wälzt Termin- und Preisrisiken auf andere ab.
- Risiken vermeiden: In vielen Situationen kann es ratsam sein, eine vermeintliche Chance nicht zu ergreifen, sondern aus Vorsichtsgründen etwas zu unterlassen. Beispiele: Ist ein Auftrag mit zu hohen Risiken verbunden, ist es sinnvoll, diesen Auftrag nicht zu übernehmen. Ist eine Maschineninvestition an zu optimistische Voraussetzungen gebunden, erscheint es ratsam, diese Investition zu unterlassen.
In der Praxis umsetzen
Das Arbeitsblatt „Risikoinventur“, das Sie unter deutsche-handwerks-zeitung.de herunterladen können, zeigt an Beispielen auf, wie Unternehmer vorgehen können. Wer das Arbeitsblatt sorgfältig ausfüllt, sieht sofort, wo der größte Handlungsbedarf besteht: bei den Risiken mit der höchsten Kennziffer. Bei diesen Risiken ist es wichtig, dass Lösungen gefunden werden, wie die Risiken beherrscht werden können.
Der Risikomanagement-Prozess ist kein einmaliger und abgeschlossener Prozess, sondern er stellt einen Regelkreis dar: Die Identifikation muss in regelmäßigen Abständen immer wieder neu erfolgen, weil permanent neue Risiken auftreten können. Auch Quantifizierung und Bewertung der Risiken müssen mindestens einmal jährlich erfolgen. Und einer strengen Kontrolle bedürfen auch die Maßnahmen, die der Risikosteuerung dienen. Es geht darum, zu erfahren: Haben die Maßnahmen gewirkt? Wurden sie konsequent umgesetzt? Gibt es neue Instrumente, die Risiken wirksam steuern können.
Fazit
Die Praxis zeigt, dass Handwerksunternehmer zahlreiche Möglichkeiten haben, ihre Risiken zu steuern. Wer beispielsweise dringend einen Auftrag benötigt, um Geld in die Kasse zu bekommen, ist bei Neukunden oder kritischen Aufträgen bereit, ein großes Risiko einzugehen, anstatt ein solches Risiko zu vermeiden.
Zu selten noch nutzen Handwerksunternehmer die Chancen, Risiken auf Geschäftspartner wie Kunden oder Lieferanten beziehungsweise Subunternehmer durch geschickte Verhandlungen zu überwälzen. Es lohnt sich, Zeit in das Risikomanagement zu investieren, denn es sichert die Existenz des Betriebes.
Das Arbeitsblatt „Risikoinventur“ können Sie
auf www.deutsche-handwerks-zeitung.de unter dem DHZ-Code 1478999 abrufen