Gute Führungskultur und hohe Flexibilität sind zentrale Aspekte von New Work. Wie ein schwäbischer Handwerksbetrieb diese Prinzipien umsetzt und wo seine Grenzen sind.
Die erste Besprechung des Jahres 2025 begann bei der Firma e-koris mit einer Frage, die eher untypisch für Arbeitsbesprechungen ist: Was war dein Highlight 2024? Arbeitsthemen hätte es sicherlich genügend gegeben in dem Friedberger Elektrotechnik-Betrieb. "Aber schon durch solche Kleinigkeiten entsteht eine tolle Kommunikation untereinander", begründet Chefin Claudia Brandstädter ihr Vorgehen.
16 Personen arbeiten in dem Familienunternehmen nahe Augsburg. Daniel Brandstädter hatte den Betrieb 2005 direkt nach Erhalt seines Meisterbriefs gegründet, seine Frau Claudia trat mit ein, als sie Eltern wurden. Denn in ihrem erlernten Beruf als Veranstaltungstechnikerin fand die 42-Jährige Strukturen vor, die Muttersein und Arbeit nicht vereinbaren ließen. Seither ist es ihr erklärtes Ziel, der familienfreundlichste Arbeitgeber der Region zu werden.
Eine der Maßnahmen hierzu ist die Vier-Tage-Woche. Seit über zwei Jahren arbeitet das Team nur von Montag bis Donnerstag, 38 Stunden bei vollem Lohnausgleich. "Nach einer Testphase von drei Monaten waren wir begeistert. Wir arbeiten effizienter, wir sparen uns 20 Prozent an Kfz-Kosten und die Krankenquote hat sich halbiert. Finanzielle Einbußen hatten wir keine", berichtet Claudia Brandstädter. Dabei gab es durchaus Vorbehalte: "Ein Mitarbeiter war frisch Vater geworden und hatte Sorge, dass er bei einem 9,5-Stunden-Tag sein Kind nicht zu sehen bekommt", so Brandstädter. Doch er habe es ausprobiert und festgestellt, dass von einem Papatag am Freitag die ganze Familie profitiert.
Maximale Flexibilität durch 4-Tage-Woche
Den Umstieg auf die Vier-Tage-Woche haben die Brandstädters in enger Abstimmung mit ihrem Team vorgenommen und sie sind weiter offen für Verbesserungsvorschläge. "Natürlich können wir kein Homeoffice anbieten, die Arbeit ist nun einmal auf der Baustelle", nennt Brandstädter klare Grenzen. Doch ansonsten bietet der Betrieb maximale Flexibilität. Alle Mitarbeiter können jeden Monat von Neuem ihr Arbeitszeitmodell wählen. "Einer unserer Gesellen macht gerade den Meister und hat dafür auf drei Tage reduziert", nennt Brandstädter ein Beispiel. Aber auch der Wunsch nach mehr Freizeit werde akzeptiert.
Dank ihres modernen Führungsstils haben die Brandstädters keinen Personalmangel. Es bewerben sich genügend Fachkräfte und potenzielle Auszubildende. Den Mehraufwand, den sie für diese Art der Personalplanung aufbringen müssen, leiste sie gerne. "Außerdem hilft uns die Digitalisierung da total", relativiert Brandstädter.
Digitale Helfer unterstützen
An einem digitalen Planungskalender legt die Chefin circa zwei Wochen im Voraus die Arbeitspläne fest. "Wenn aber ein Mitarbeiter kurzfristig sagt, er kann am nächsten Tag erst um 10.30 Uhr kommen, dann ziehe ich ihn eben auf ein anderes Projekt, bei dem das möglich ist. Das ist eine Sache von einer Minute." Auf einem Großbildschirm im Mitarbeiterbereich und auf jedem Tablet der Monteure sind die Einsatzpläne hinterlegt, sodass das ganze Team auf dem Laufenden ist, wer wann wo arbeitet.
Grundsätzlich beginnt die Arbeitszeit im Betrieb um sieben Uhr mit einer kurzen Besprechung. Dann fahren die Teams auf ihre Baustellen – die Fahrzeit ist Arbeitszeit. Um 17.30 Uhr kehren alle zurück, bringen sich gegenseitig aufs Laufende und beenden dann den Arbeitstag.
Solch intensive Kommunikation ist ein typisches Merkmal von New Work, auch wenn die Brandstädters ihr Führungskonzept selber nicht so nennen. Für jeden Mitarbeiter gibt es dreimal pro Jahr ein Mitarbeitergespräch mit Feedback aus Sicht der Chefs, Nachfragen nach der aktuellen privaten und beruflichen Situation oder nach Veränderungsbedarf. "Und wenn jemand keinen Redebedarf hat, dann sind wir eben schon nach 15 Minuten fertig", sieht Brandstädter diese Termine pragmatisch, aber: "Ich finde, es wichtig, dass wir auch darüber reden, wenn etwas gut läuft, und nicht nur, wenn es Probleme gibt. Man sieht richtig, wie Mitarbeiter wachsen, wenn man ein gut laufendes Projekt lobt."
Kommunikation gefördert
Zu den täglichen kurzen Teambesprechungen und den Mitarbeitergesprächen kommen alle 14 Tage Besprechungen in größerer Runde. Außerdem hat auch unter den Kollegen die Kommunikation zugenommen, sowohl während als auch außerhalb der Arbeitszeit. Die Chefs freuen sich darüber, weil es zum Betriebsklima, zum gegenseitigen Verständnis und zur guten Zusammenarbeit beitrage.
Den privaten Austausch fördert Claudia Brandstädter ganz offensiv. Immer wenn ein neuer Mitarbeiter in den Betrieb kommt, greift sie zu einem Spiel. "Jeder darf eine Fragenkarte ziehen, beispielsweise nach der Lieblingseissorte oder dem Berufswunsch mit zehn Jahren." Solche kleinen, privaten Informationen machten dem Team überraschend viel Spaß. "Als ich das nach einer Coachingausbildung zum ersten Mal ausprobiert habe, war ich selber skeptisch", erinnert sich Brandstädter. Doch statt Zurückhaltung traf sie auf Begeisterung; viele wollten noch eine zweite Karte ziehen.
Grenzen von New Work im Handwerk
Auch wenn der schwäbische Betrieb bereits viele Aspekte von New Work umsetzt, gibt es auch Grenzen. Den Aspekt Agilität, also maximale Selbstbestimmung und Selbstorganisation der Mitarbeiter bei der Arbeitsgestaltung, halten die Brandstädters für nicht kompatibel mit dem Handwerk. "Ein solcher Freiraum ist fast nicht möglich bei uns. Wir sind abhängig von Bauzeitenplänen und müssen zu vorgegebenen Terminen fertig werden", sieht sich die Chefin limitiert. Und auch in punkto flexible Arbeitszeitgestaltung stoße sie aufgrund gesetzlicher Regelungen immer wieder an Grenzen. "Da würde ich mir eine Wochenarbeitszeit wünschen, mit flexibleren Pausen- und Arbeitszeiten."