Unternehmensführung -

Studien zu Team-Entscheidungen Warum wir im Team leichter lügen

Sobald Menschen in Gruppen Entscheidungen gemeinsam fällen, werden sie unehrlicher, zeigt eine aktuelle Studie von Verhaltensökonomen der LMU München. Die Erkenntnis beruht auf einem lange bekannten psychologischen Phänomen.

Ob es nun der Dieselskandal bei VW ist, Korruption beim Baukonzern Bilfinger oder – etwas länger zurück – die Bilanzmanipulation beim US-Energiekonzern Enron: Bei großen Wirtschaftsskandalen fällt auf, dass es meistens Gruppen von Mitarbeitern oder Managern waren, die unrecht gehandelt haben. Ökonomen der Ludwig-Maximilians-Universität München (LMU) wollten es genauer wissen: Ist individuelles Fehlverhalten der Auslöser für derartige Fälle? Oder sind es doch strukturelle Gründe, die den Ausschlag geben?

Die Münchener Forscher baten daher 273 Studienteilnehmer zu einem Laborexperiment: Die Probanden wurden aufgefordert, ein Video eines Würfelwurfs zu beobachten und anschließend die Würfelzahl zu nennen. Je höher die genannte Augenzahl, desto höher war eine dafür versprochene Belohnung – es bestand also ein Anreiz, die Unwahrheit zu sagen, nämlich eine möglichst hohe Zahl zu nennen. Die Aufgabe wurde sowohl einzelnen Probanden gestellt, die alleine entschieden, als auch Probanden, die sich über ihr Ergebnis in einem anonymen Gruppenchat abstimmten. Mit eindeutigem Ergebnis: "Menschen lügen seltener, wenn sie alleine entscheiden", so Martin Kocher, Professor für Verhaltensökonomik an der LMU. 61,5 Prozent der Teilnehmer logen, als sie alleine entscheiden sollten – im Vergleich zu 86,3 Prozent der Teilnehmer, die sich nach Abstimmung in der Gruppe zur Lüge entschieden. Die Studienergebnisse wurden im Fachjournal "Management Science" veröffentlicht.

In der Gruppe werden Normen uminterpretiert

Dabei gilt Ehrlichkeit eigentlich als besonders hoher Wert. Doch sobald Menschen in Gruppen Entscheidungen gemeinsam fällen, weicht diese Norm auf. Im Laborexperiment begannen auch viele in der Einzelentscheidung ehrliche Teilnehmer zu lügen, sobald sie Teil einer Gruppe waren. Selbst in Gruppen, in denen vorher bei der Einzelentscheidung jedes einzelne Mitglied ehrlich war, kam es anschließend zur Lüge. Als Grund für dieses Phänomen haben die Münchener Verhaltensökonomen ausgemacht, dass sich Mitglieder eine Gruppe über ihre Normvorstellungen und die Argumente dafür und dagegen austauschen würden.

Ausschlaggebend sei das Feedback der Gruppe, so dass es den Beteiligten leichter falle, Normen umzuinterpretieren, als wenn sie alleine entscheiden würden. Wie die Studie auch zeigt, gehen die Teilnehmer nach solchen Gruppenprozessen eher davon aus, dass andere auch lügen – und verhalten sich dann entsprechend. Um dem vorbeugen, empfehlen die Münchener Verhaltensökonomen Unternehmen etwa, einen Ethik-Kodex einzuführen: "Um die Erosion wesentlicher Normvorstellungen und ehrlichen Verhaltens in Gruppen zu verhindern, sollte Firmen starke Verhaltensregeln aufstellen und überprüfen", so Kocher.

Die grundsätzliche Erkenntnis, dass Normen und Wertvorstellungen in Gruppen leichter aufweichen, ist allerdings ein ziemlich alter Hut, sagt Julia E. Hoch, Professorin für Wirtschaftspsychologie an der California State University Northridge (CSUN). "In Teams entwickelt sich Gruppendruck. Wenn die Mehrheit dafür ist zu lügen, kann es sein, dass der Rest der Gruppe damit unter Druck gesetzt wird." Das sei ein Phänomen, das sich im Kleinen in jedem Klassenzimmer beobachten lasse – und was im Großen mit eine Erklärung dafür ist, wie etwa in Nazi-Deutschland die gesamte Gesellschaft entgleisen konnte.

Je größer und anonymer das Team, desto negativer der Effekt

Für die Arbeit in Unternehmen bedeutet das: "Teams können von Vorteil sein, sie können aber auch einen negativen Effekt besitzen", sagt Hoch, die zu Aspekten wie virtuellen Teams und Diversität in Teams forscht. "Der negative Effekt geht vom einen Extrem Gruppendruck zum anderen Extrem des Trittbrettfahrers, der die eigene Leistung einstellt und sich auf die übrigen Teammitglieder verlässt. Das ist das Spannungsfeld, in dem man sich bewegt." Die negativen Effekte sind dabei umso stärker, je größer und anonymer die Gruppe ist – und je stärker die Hierarchien innerhalb der Gruppe ausgeprägt sind. Denn wenn Führungskräfte eine Lüge befürworten, ist die Wahrscheinlichkeit gering, dass sich rangniedrigere Gruppenmitglieder dem widersetzen.

So war es auch im Skandal um den US-Energieriesen Enron, der durch den Bilanzbetrug sogar in die Pleite schlitterte: Die fatalen Entscheidungen wurden zwar auf der Managementebene getroffen. Es gab aber auch eine große Zahl von Mitwissern, die die Manager gewähren ließen. Von einem Analysten ist das Zitat überliefert: "Was wir getan haben, war kein großes Geheimnis."

Erschwerte Kommunikation in virtuellen Teams

In global agierenden Konzernen gehört es zum Alltag, dass Mitarbeiter an verschiedenen Standorten gemeinsam an einem Projekt arbeiten. Sie treffen sich nur selten persönlich und kommunizieren vor allem via E-Mail, Telefon und Videokonferenzen. In solchen virtuellen Teams die Motivation der einzelnen Mitglieder zu erhalten, ist für Führungskräfte eine große Herausforderung. "Die Teamleiter müssen den Teammitgliedern die Ziele klar machen und ihnen ausreichend Feedback geben", betont Julia Hoch, Professorin für Wirtschaftspsychologie an der California State University Northridge. "Das ist bei virtuellen Teams noch wichtiger als bei normaler Teamarbeit, weil der seltene Face-to-Face-Kontakt die Kommunikation erschwert", so die Expertin. Zudem sei ein gutes Verhältnis zwischen den Teammitgliedern und dem Leiter wichtig.

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