Unternehmensführung -

Gespräch zwischen Chef und Mitarbeiter Personalgespräch: Unbeliebt, aber trotzdem sinnvoll

Personalgespräche sind bei vielen Chefs und Mitarbeitern so beliebt wie ein Zahnarztbesuch. Sinnvoll sind sie dann, wenn sie gut vorbereitet werden. Wie das SMART-Prinzip dabei hilft.

Hand aufs Herz: Wer freut sich auf das jährlich stattfindende Personalgespräch? Bei vielen Arbeitnehmern und Führungskräften rangieren diese Gespräche in der Beliebtheitsskala zwischen Zahnarztbesuch und Darmspiegelung. Chefs und Personalleiter sind häufig überfordert, wenn sie am Ende des Jahres einen Beurteilungsmarathon durchführen müssen. Mitarbeiter fühlen sich nach diesen Gesprächen häufig falsch verstanden und unfair beurteilt.

Eine Umfrage der Unternehmensberatung Accenture unter 2.100 Arbeitnehmern und Managern hat ergeben, dass zwei Drittel der befragten Mitarbeiter ihre Leistung nicht objektiv beurteilt sahen und knapp 60 Prozent die regelmäßige Bewertung als negatives Erlebnis empfanden. Auch auf Seite der Personalleitungen waren nur knapp 40 Prozent der Befragten der Ansicht, dass die aktuellen Methoden und Prozesse wirklich geeignet seien. Was also tun?

Eigentlich wünscht sich jeder Mitarbeiter, gesehen und gehört zu werden. Und jeder Chef wünscht sich motivierte Mitarbeiter. Der Prozess der Leistungsbeurteilung bietet die Chance, beides unter einen Hut zu bringen. Die Gespräche selber sind also theoretisch nützlich. Es liegt an der Art und Weise, wenn die Ziele verfehlt werden.

Die drei Varianten der Leistungsbeurteilung

Drei verschiedene Formen der Leistungsbeurteilung sind derzeit gängig. In der klassischen Variante bittet der Chef beziehungsweise die Personal- oder Abteilungsleitung die ihnen unterstellten Mitarbeiter zum Vier-Augen-Gespräch. Diese Form des Gesprächs wird als "Abwärtsbeurteilung" bezeichnet. In der "Gleichgestellten Beurteilung" setzt sich dagegen die Leistungsbeurteilung auch aus der Einschätzung der Kollegen zusammen. Die gesammelten Einschätzungen ergeben am Ende die  Leistungsbeurteilung. In der dritten Variante, dem sogenannten zweistufigen Verfahren, geben zuerst die Kollegen ihre Einschätzung ab. Die Beurteilung wird am Ende final vom Vorgesetzten formuliert.

Viel wichtiger als die Frage, welche der drei Varianten bevorzugt wird, ist aber die Frage des generellen Umgangs mit den Leistungsbeurteilungen. So lange diese als notweniges Übel einmal im Jahr durchexerziert werden, können sie im Extremfall sogar mehr Schaden als Nutzen anrichten. Enttäuschte Mitarbeiter, die sich vom Vorgesetzten nicht gesehen fühlen, sowie Zielvereinbarungen, die niemand einhalten kann, sind kein wünschenswertes Resultat. Da ist es fast schon besser auf die Gespräche zu verzichten.

Stellen Sie sich eine Beziehung vor, in der sich beide Partner einmal im Jahr zusammensetzen, um die gesamten Wünsche, Ziele, Auffälligkeiten und Kritiken gesammelt auf den Tisch zu legen? Eine absurde Vorstellung. Genau dies aber passiert in den meisten Unternehmen. Da das Humankapital immer entscheidender wird, Fachkräfte an Wert gewinnen und Mitarbeiter, die kündigen, viel Geld und Know-how kosten, sollten sich Geschäftsführer bewusst dazu entschließen, der Leistungsbeurteilung – oder nennen wir es besser – dem gegenseitigen Austausch, künftig mehr Zeit zu widmen. Damit fängt alles an.

Personalgespräch: Entweder ganz oder gar nicht

Eine Verbesserung der Leistungsbeurteilung ist eine bewusste Managemententscheidung, die den verantwortlichen Personen auch mehr Zeit hierfür einräumt. Die Gespräche mit den Mitarbeiten könnten dann häufiger und aufgelockerter stattfinden. Beispielsweise quartalsweise oder als Gruppensitzung monatlich. Es gibt sogar Betriebe, in denen wöchentlich an einen Jour-Fix miteinander gesprochen wird. Dadurch ändert sich eine Menge. Plötzlich ist es nicht mehr nötig, alles in ein Gespräch zu packen. Man kennt sich besser, falsche Zielvorgaben und Missverständnisse können leichter vermieden werden. Mitarbeiter fühlen sich stärker beachtet. Teamprobleme werden schneller aufgedeckt. Kritik wird konkret zu aktuelle Anlässen vorgebracht und ist daher besser nachvollziehbar.

In einem zweiten Schritt sollten die Abläufe der Beurteilung optimiert werden. Hierzu gehört es, dass Chefs genügend Zeit haben, sich gründlich auf jedes Gespräch vorzubereiten, Selbsteinschätzungen zu lesen und gegebenenfalls vor dem Gespräch noch Fragen an den Mitarbeiter und seine Kollegen zu richten. In vielen Unternehmen werden die Mitarbeiter gebeten, vor dem Gespräch eine Selbstbeurteilung zu verfassen. Dies bietet den Angestellten die Chance eigene Vorschläge für Leistungsziele und eigene Sichtweisen einzubringen. Eine sinnvolle Sache.

Als weitere Maßnahme sind transparente Bewertungskriterien zu empfehlen. Häufigere, regelmäßige Beurteilungen sind schon ein Schritt in die richtige Richtung. Wenn der Zeitraum der Beurteilung relativ kurz ist, fällt es leichter, sich auf konkrete Situationen zu beziehen. Darüber hinaus sollte jeder Personalleiter in der Lage sein, eine beurteilte Eigenschaft klar zu definieren. Ansonsten entsteht schnell der fatale Eindruck "Der Chef meckert einfach nur rum".

Welche konkreten Kriterien werden beispielsweise für die Beurteilung des Engagements herangezogen? Freiwillige Mehrarbeit, Ideen und Vorschläge, Pünktlichkeit, Schnelligkeit…? Mitarbeiter wollen konkret wissen, wo sie sich verbessern können. Eine nicht nachvollziehbare negative Bewertung führt immer zu Unzufriedenheit.

Subjektive und zwischenmenschliche Dinge wie schlechte Laune oder die Neigung andere zu kritisieren, sollten separat von der allgemeinen Beurteilung angesprochen werden. Die Frage "Haben Sie den Eindruck, dass Sie häufiger genervt von Kollegen sind?" ist beispielsweise völlig legitim. Probleme sollten offen angesprochen werden. Aber immer mit einer Formulierung, die keine Vorverurteilung andeutet. Quellen ("Wer hat das behauptet?") werden selbstverständlich niemals genannt.

Personalgespräch: Wie das SMART-Prinzip hilft

Ein wichtiger Bestandteil vieler Personalgespräche sind Zielvereinbarungen. Betriebswirte und Projektmanager kennen dafür das SMART-Prinzip. Dieses sollte auch in Mitarbeitergesprächen gelten. SMART steht für spezifisch, messbar, attraktiv, realistisch und terminiert. Gemeint ist, dass Mitarbeiter an der Zielsetzung beteiligt sind (im Idealfall formulieren Sie selber diese Ziele), dass die Ziele eindeutig formuliert werden ("Ich will meine Leistung steigern" wäre zum Beispiel zu ungenau) und dass der Mitarbeiter die Ziele akzeptiert. Nicht weil sie von oben diktiert werden, sondern weil er sie selber als erstrebenswert erachtet.

Zu guter Letzt sei noch ein ketzerischer Gedanke erlaubt: Muss man mit einem Kartenabreißer im Kino oder mit einem Lagerarbeiter jedes Jahr ein Personalgespräch mit Leistungszielvereinbarung führen? Wenn die Arbeit immer die gleiche ist und Leistungssteigerungen kaum möglich sind, dann sind Zielvereinbarungen auch wenig zielführend. Regelmäßige Gespräche, gesellige Teamabende und ein wenig Lob, können aber dazu führen, dass sich die Mitarbeiter wertgeschätzt fühlen. Ein gutes Betriebsklima ist immer Gold wert.

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