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Betriebsnachfolge Externe Führungskräfte in Familienunternehmen

Familienunternehmer stehen externen Führungskräften skeptisch gegenüber. Doch wo Fremdmanager Verantwortung übernehmen, sind die Erfahrungen positiv.

Traditionsbewusstsein auf der einen Seite, externe Expertise auf der anderen: Hier die richtige Balance zu finden, zählt zu den schwierigsten Aufgaben für Familienbetriebe. Prominente Beispiele wie etwa die Drogeriemarktkette Schlecker zeigen, wie schnell es bergab gehen kann, wenn man zu sehr im eigenen Saft schmort und nach außen hin beratungsresistent wird.

Dennoch sieht nur rund die Hälfte der Familienunternehmer (54 Prozent) einen Vorteil in externen Führungskräften in der Geschäftsleitung, zeigt das European Family Business Barometer, eine Befragung des Verbandes European Family Businesses und der Beratungsgesellschaft KPMG. Nur etwa jedes vierte deutsche Unternehmen (28 Prozent) gab dabei an, dass die externe Expertise und zusätzliche Kompetenzen von außen nützlich sein könnte.

Die Skepsis überwiegt: 39 Prozent der Familienunternehmen in Deutschland sehen die Gefahr von Konflikten zwischen externen Managern und der Nachfolgegeneration. Ein Drittel fürchtet den Verlust persönlicher Verbundenheit zum Unternehmen. Ein Viertel nannte den Verlust von Kontrolle als kritisch. "Diese Skepsis kennen wir aus unserer täglichen Arbeit", sagt Christoph Kneip, Bereichsvorstand Familienunternehmen bei KPMG. "Allerdings ist die Einbeziehung familienfremder Manager natürlich auch davon abhängig, von welcher Generation das Unternehmen geführt wird. Bei Firmengründern ist die Skepsis naturgemäß größer als bei Nachfolgegenerationen."

Externe Führungskräfte: Neue Sichtweisen ins Unternehmen einbringen

Das Paradoxe daran: Wenn Familienunternehmer über ihren Schatten springen und externe Manager mit an Bord holen, machen sie überwiegend positive Erfahrungen. Laut einer Studie der Wirtschaftsprüfungs- und Beratungsgesellschaft PricewaterhouseCoopers (PwC) sind 90 Prozent der Familienunternehmer, die mit Fremdmanagern arbeiten, ausgesprochen zufrieden mit der Zusammenarbeit. 77 Prozent sind davon überzeugt, dass ihre Kollegen von außen den Vertrauensvorschuss, der in sie gesetzt wird, verdient haben.

Hauptgrund für die Einstellung externer Manager ist der PwC-Studie zufolge der Ausbau der fachlichen Expertise – das geben 73 Prozent der Befragten an. Jeweils etwa die Hälfte will das Unternehmen auf diese Weise professionalisieren (53 Prozent) oder das Wachstum vorantreiben (49 Prozent). Ein weiterer Grund: Es fehlt ein qualifizierter Nachfolger aus der Unternehmerfamilie für die Geschäftsführung.

"In den meisten Familienunternehmen hat sich inzwischen die Erkenntnis durchgesetzt, dass die Geburt niemanden zum guten Unternehmer macht", sagt Peter Bartels, PwC-Vorstandsmitglied und Leiter des Bereichs Familienunternehmen und Mittelstand. "In diesem Fall kann eine Ergänzung der Geschäftsführung durch Fremdmanager eine gute und manchmal sogar die bessere Lösung sein, weil so neue Sichtweisen in das Unternehmen eingebracht werden."

Unternehmen brauchen starke Persönlichkeiten

So ist es nur folgerichtig, dass sich Familienunternehmen für ihre Verstärkung von außen besondere Persönlichkeiten und Charaktere wünschen. Das bestätigen 52 Prozent der Studienteilnehmer. Allerdings führt auch genau das zu Konflikten in gemischten Geschäftsführungsteams: 54 Prozent geben an, dass die Persönlichkeiten "häufiger" oder "gelegentlich" aufeinanderprallen.

Doch je nachdem, wie damit umgegangen wird, können Auseinandersetzungen und Konflikte durchaus von Vorteil sein: "Eine offene, konstruktive Streitkultur ist für das Unternehmen förderlich, da sie den Teamgeist am Ende stärkt", sagt Marcel Hülsbeck, Professor für Personal und Organisation am Wittener Institut für Familienunternehmen. "Deshalb brauchen Unternehmen starke Persönlichkeiten – sowohl auf der Seite der Familie als auch bei den Fremdmanagern."

Dass frischer Wind von außen von Vorteil ist, haben übrigens auch diejenigen Familienunternehmer erkannt, die die Zusammenarbeit mit externen Managern ablehnen: In der KPMG-Studie gaben 96 Prozent von ihnen an, dass externe Erfahrung für die Nachfolgegeneration wertvoll ist, ehe sie Führungsfunktionen im Familienbetrieb übernimmt. Insgesamt vertrauen die Firmenlenker stark auf die nächste Generation: Für das Fortbestehen und den weiteren Erfolg des Familienunternehmens ist es für 89 Prozent von ihnen essenziell, die Nachfolgegeneration zu schulen und vorzubereiten.

Rückgrat der deutschen Wirtschaft

Keine Wirtschaft der Welt ist so eng mit Familienunternehmen verbunden wie die deutsche. Etwa 95 Prozent der mehr als drei Millionen deutschen Unternehmen sind mittelständische Familienbetriebe, mehr als 60 Prozent der Arbeitnehmer hierzulande finden bei ihnen Arbeit. "Familienunternehmen stehen in Deutschland für eine Unternehmenskultur, die die Einheit von Eigentum, Haftung und Leitung verbindet", heißt es beim Bundeswirtschaftsministerium. Ihre traditionell starke regionale Verankerung und ausgeprägte unternehmerische Verantwortungsbereitschaft mache sie zu einer tragenden Säule der Sozialen Marktwirtschaft.

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