Psychologie Aufwärtsspirale statt Burnout: Die Wissenschaft hinter positiver Führung

Leistungsfähigkeit und -bereitschaft hängen stark vom psychischen Wohlbefinden ab. Deshalb sollten Führungskräfte ein Umfeld schaffen, in dem Mitarbeiter Momente des Glücks und der Zufriedenheit empfinden. Wie das gelingt.

Von Elke Katharina Meyer und Frank Nesemann und Thomas Achim Werner

Menschen mit einer positiven Einstellung zu sich selbst und ihrem Leben meistern Herausforderungen leichter, sind gesünder und haben eine höhere Resilienz als andere Menschen. Auch die Medizin und Psychologie haben dies erkannt und versuchen, dieses Wissen gezielt zu nutzen – zum Beispiel zur Gesundheitsförderung. In der Management- und Führungslehre wird ihr eine immer größere Bedeutung beigemessen.

Eine Vorreiterin dieser Entwicklung war die US-amerikanische Psychologin Barbara Fredrickson, die zu den Wegbereitern der Positiven Psychologie zählt. Sie stellte 1998 die Broaden-and-Build-Theorie vor. Diese geht davon aus, dass positive Emotionen wie Freude, Interesse, Dankbarkeit unser Denk- und Verhaltensrepertoire erweitern. Sie fördern zudem unsere geistige Flexibilität und Kreativität sowie Fähigkeit und Bereitschaft, soziale Beziehungen einzugehen und zu pflegen.

Durch dieses Offensein sammeln wir wiederum neue, positive Erfahrungen – beispielsweise in Form kleiner Erfolgserlebnisse und erfreulicher Begegnungen. Und diese erzeugen ihrerseits positive Emotionen, sodass wir mit der Zeit, so Fredrickson, eine Art Vorrat positiver Emotionen und Erwartungen aufbauen, der es uns erleichtert, unangenehme Situationen zu ertragen und Herausforderungen zu meistern – also unsere Resilienz erhöht.
Positive Emotionen sind für Fredrickson zudem der Nährboden für ein persönliches Wachstum. Denn wenn wir einen entsprechenden Lebensstil pflegen, gelangen wir der Broaden-and-Build-Theorie zufolge in eine Aufwärtsspirale, die zu einem immer größeren Selbstvertrauen und Wohlbefinden führt und unsere körperliche und geistige Gesundheit sowie unser Leistungsvermögen steigert.

Also sollten wir unser Leben so gestalten, dass es möglichst viele kleine Mikro-Momente voller positiver Emotionen enthält. Und Unternehmen? Sie sollten die Arbeit und das Arbeitsumfeld ihrer Mitarbeiter so gestalten, dass solche Mikro-Momente des Glücks und der Zufriedenheit möglich sind.

Mikro-Momente von Glück schaffen und erleben

Doch wann entstehen solche Mikro-Momente? In der Psychologie unterscheidet man zwischen einem hedonistischen und einem eudämonischen Wohlbefinden. Ein hedonistisches Wohlbefinden stellt sich bei uns ein, wenn wir zum Beispiel ein vorzügliches Essen genießen. Ein eudämonisches Wohlbefinden hingegen empfinden wir unter anderem, wenn wir anderen etwas Gutes tun, unsere Potenziale, also Fähigkeiten und Talente, nutzen oder uns für etwas einsetzen, das uns am Herzen liegt. Ein eudämonisches Wohlbefinden hat einen stärkeren positiven Einfluss auf unsere Gesundheit und Lebensfreude als ein hedonistisches – ohne letzteres geringzuschätzen.

Eine besondere Rolle unter den positiven Emotionen spielt die Hoffnung. Denn sie ist anders als die Emotionen Freude, Dankbarkeit, Stolz stets zukunftsorientiert. Hoffnung bezeichnet, das gerade in schwierigen Situationen so wichtige Erwartungsgefühl, dass positive Veränderungen erreicht und Herausforderungen gemeistert werden können. Sie ist der Motor, der Menschen dazu bringt, aktiv zu werden, weil sie daran glauben, etwas bewirken zu können. Deshalb ist es auch eine Führungsaufgabe, die Hoffnung der Mitarbeiter zu stärken.

Das können Führungskräfte unter anderem, indem sie ihren Mitarbeitern vor Augen führen, welche Herausforderungen sie schon gemeistert haben, von denen sie zunächst glaubten "Ich schaffe …" oder "Wir schaffen das nicht". Oder ihnen Strategien vorstellen, wie andere Personen oder Organisationen ähnliche "Krisen" bewältigt haben. Oder ihnen vor Augen führen, welche Ressourcen ihnen zum Meistern der Herausforderungen zur Verfügung stehen. Dies können Führungskräfte jedoch nur glaubhaft und effektiv, wenn sie selbst einen positiven Zukunftsblick haben und dies ausstrahlen und in einem lebendigen Dialog mit ihren Mitarbeitern stehen und deshalb wissen, was diese gerade zum Aufrechterhalten ihrer Zuversicht und Handlungsfähigkeit brauchen.

Achtsamkeit für das eigene Befinden

Dies setzt wiederum eine hohe Achtsamkeit voraus – und zwar für das Befinden der eigenen Person, das Befinden des Gegenübers sowie die Erfordernisse der jeweiligen Situation. Eine hohe Achtsamkeit für das eigene Befinden als Führungskraft ist nötig, weil dieses sich automatisch auf das Verhalten und Wirken im Mitarbeiterkontakt auswirkt. So strahlen Führungskräfte, die sich am Rande eines Burnouts bewegen, zum Beispiel nicht die nötige Energie aus, die es zum Aktivieren der Mitarbeiter braucht. Die hierfür erforderliche Sensibilität und Achtsamkeit müssen Führungskräfte heute mehr denn je trainieren, denn nur dann können sie in ihrem Umfeld ein Milieu kreieren, in dem ihre Mitarbeiter sich wohlfühlen und gerne engagieren – unter anderem, weil sie bei ihrer (Zusammen-)Arbeit immer wieder Mikro-Elemente des Glücks und der Zufriedenheit verspüren, die sie als Person wachsen und gedeihen lassen.